《国际公关》杂志采访首席战略官刘新华

时　间：2008年1月8日
地　址：宣亚
记者：加盟宣亚您是出于什么考虑？
刘总：首先是更大的职业发展平台，专业领域大大拓宽。原来在公关领域历练的多一些，虽然也会涉及到广告、活动、店面推广乃至整体品牌策略制定和管理体系设计的研究，但是缺乏相应的实操经验，宣亚的全传播实践刚好可以补齐这样的短板。加上在宣亚的平台上可以全面推行互动营销业务（宣亚D平线），我可以以真正整合的角度来思考品牌策略、推行品牌行销，不在只专注于独门武学，而是可以更全面运用传播的十八般武艺。其次这是一个更有归属感的平台。此前服务的跨国公司是个职业发展的平台，但不是一个有归属感事业发展的平台。你可以职业敬业，但很难有创业乐业的感觉。在以前的平台上重复大于创新；很难推动整体布局的变化；而现在的平台更有张力，更有活力。

记者：刚才你讲在国际公关公司从事数字媒体这一块的业务，刚才我采访任总的时候，宣亚应该从去年开始对新媒体这一方面比较重视，在这一方面的考核也列入公司的KPI指标，你的到来会不会对宣亚新媒体之间有一个贡献？
刘总：任何一个新的员工的加入都会有贡献，我希望在此方面能够有所贡献。贡献一方面来自对于新媒体特性及对传播模式影响洞察和实战经验的分享；另一方面来自如何构建一个以数字媒体为核心跨越广告、公关、活动和直效营销的互动业务平台；包括产品策略、组织架构、团队培训等等，形成一个真正的业务平台。

记者：宣亚目前是加大数字媒体在业务中的含量还是传播成立一个团队研究新媒体？
刘总：我们现在已经有一个很大的团队专注于互动营销业务的客户开发，我们叫“宣亚D平线”，希望在今年把这块业务成长为集团总体业务一个相当有规模的构成。这块业务与我们传统的公关、广告、市场营销和行动营销都成我们所说的宣亚达摩五指。单独一指可能独当一面，但无法构成完整的拳头，进行有合力的发力。关于宣亚D平线，我们已经有比较完善的策略团队、创意团队、技术支持团队、媒介规划团队和客户团队，在部分尝试的客户中已经深得好评。

记者：互动媒体公司整合手段是不是以传播为主？移动传播不仅仅包括互联网，还包括3C。
刘总：所有新媒体通路都有可能涉及到，宣亚D平线来说，我们关注所有数字媒体技术的演变，既有1.0的媒体，也有Web2.0媒体；既有互联网，也有移动互联网和其他数字媒体平台。任何可能形成主流趋势的数字媒体都是我们可以采用的数字整合营销工具。

记者：宣亚D平线是是团队？
刘总：目前是一个完整的业务团队。

记者：你到宣亚也有一段时间了，从国际公关公司到宣亚，你感觉在功能上产生了哪些变化？有没有遇到过什么挑战？
刘总：首先工作性质的确发生很大的变化；如同我此前所说，原来偏重公关，虽然也会涉及很多全案的东西，但是对于如终端推广有些操作细节并没有深入了解。我之前对广告公司还是有很多的了解，一是我们在做很多大的品牌的时候需要跟他们协同工作；第二，之前曾经在雅虎做过，也做过各种各样的公司，也有跟广告公司比较紧密的接触，但是毕竟没有亲自操刀。而在宣亚一个全传播的整合机构，我能够跟各个业务线直接对接，深入了解各个环节的细节运作，同时进行整体统筹协调。比如说我现在的主要工作内容之一是参与许多全传播的重大竞标或者客户开发；在宣亚的平台上，可以整合各业务线的企划或是策略顾问的资源和团队，包括广告、公关、市场服务、活动和互动营销，这种聚合的力量和实践，对人的视野是很大的提升。
今天整合营销的概念已经提出好多年，可是真正提到营销的实践，做得好的并不是很多，也很不容易；整合客观上要求服务的公司是个全能选手，而且每一块都能做得很到位，同时也要有整体策略的统筹。对于一个传播人来讲，这也是可望而不可及的机会，所以在宣亚能够有这样的尝试，这对于我来讲是一个非常大的拓展。
第二，原来我虽然涉及客户的行业非常多，但是后来基本上偏高科技为主。在这里，对于宣亚这几个战略性行业都有涉及，都有机会提升，包括对汽车行业、金融服务业之前我接触的没有这么多。
第三，我觉得更有归属感，更有成就感。在这里，你要有职业经理人的专业，同时也要有创业者的激情和创造性，主动参与创造历史。所以感觉无论是做网站改版，互动业务平台的搭建，或是新产品的规划推出，效率非常高；这在通常的跨国传播公司是不可想象的。拿互动业务来讲，在短短几个月的时间内，我们已经得到客户非常好的反馈，很多客户愿意将数字媒体的业务交给我们团队，进行全盘整合。宣亚不只是一个职业经理人发展的平台，也是事业经理人发展的平台。在这里，更有使命感，更有成就感，当然相对会很累；另外对整合能力和协调能力要求也更高。我现在很多工作是透过跨团队的虚拟团队完成，如何给他们指导和激励，如何很好完成动态管理，这也是一个挑战。

记者：你作为宣亚的首席战略官，主要负责公司的哪些业务？
刘总：我做的第一件事情希望能够做一些帮助集团的策略团队乃至业务团队做一些知识结构的优化，这种知识结构的优化一方面可以理解为接受新的思想、新的品牌管理工具和理念。这部分主要通过宣亚的品牌实验室加深关于品牌的基础性和应用性研究，然后在拓展到业务团队。
第二，我们要进行业务结构的优化，目前主要体现点是在所谓互动平台的搭建。我在我们企业数字影响力的博客中写到，这是影响传播行业未来30年的万米长跑，我们不但要像兔子一样跑得快，又要像乌龟一样跑得久。数字媒体给传播业带来深刻的变革是前所未有的，有点像当年电视媒体出现彻底改变了传播业的格局。这乃是影响未来30年乃至更久的万米长跑，甚至是万里长征，我们自然要顺势而为，迅速帮助我们客户适应新环境带来的挑战，同时把握机遇，延伸、巩固乃至重建在数字媒体环境的品牌影响力。所谓业务优化，还会包括每个细分业务领域的优化；比如在公关领域中，我们在传统媒体关系管理之外，也要逐步推出行业分析师关系、企业社会责任、公共事务等领域的传播思想和体系。另外，我们还要前瞻性预测中国传播业的产业迁移趋势，以决定在什么时候以什么样的方式进入。这需要去未雨绸缪，研究包括中国的经济增长带来消费结构和产业结构的变化。比如说现在人民币持续升值，经验表明当一个国家的本币升值10%的时候出口导向型企业受到打击；超过25%的时候，出口导向型行业就会萎缩。所以趋势的预见能力至关重要。比如说宣亚前几年增长这么快，其中原因之一把握了汽车业的增长机遇；今天问题什么可能是下一个汽车行业，什么是下一个黄金行业；我们是否需要进入新的行业，进入新的服务领域，这就是业务结构的优化。
第三，是增长方式的优化。比如说我们宣亚跟宏盟集团资本性的合作是增长的优化方式之一；未来在这方面还会有很多新的举措，一种是通过资本性的合作，另一种是非资本性的合作。对于今天的企业来讲，不单要思考如何单兵作战而要思考如何集团作战，构建整个生态系统的竞争力。对于我们来讲，一个已经有500人的企业，在扩张的冲动中要保持非常严谨的态度，对于我们来讲，有质量的增长大于远优于有数量的增长。

记者：你刚才讲到知识结构的优化，宣亚目前有没有一个知识管理平台？
刘总：有。

记者：这个平台主要有哪些平台资源和哪些知识？
刘总：现在一个比较重要的职责是负责宣亚品牌实验室，进行策略和品牌研究知识的共享。另外我们的知识管理平台还有创意中心和媒体中心。策略和创意一个是从理性的，一个是从感性的，希望达到服务和知识管理的制高点，同时也要有媒介资源的统一协调和共享，保证高质量的执行到位。另外这几个知识管理平台都架构在信息技术平台上，这样可以将个体的知识变成企业的系统性知识。所以无论是品牌实验室、创意中心、媒介中心都希望能够系统性总结、归纳、提炼很多知识体系和管理思想，固化成一种工具，再到市场上去检验和优化。

记者：品牌实验室也好、创意中心也好、媒介中心也好，这些部门或者这些中心开发出来的知识、工具或者方法论有没有在公司内部共享、学习机制？
刘总：有各种各样的分享机制，无论是通过信息化平台，比如我们的媒体关系管理系统，还是企业博客和内部社区，或是通过定期的沙龙和培训，还有跨团队协同工作都可以进行很好地分享。

记者： 你们会有一些放在这个平台上跟大家共享。
刘总：内网的系统已经搭建，未来的共享系统肯定会做的更好，我们也布局这方面的架构，未来知识管理的很多子系统都会上线。

记者：刚才你谈到一个问题我很感兴趣，就是下一个汽车行业会是谁，你认为下一个汽车行业发展的快的行业会是哪个行业？
刘总：我们公司对未来的格局有些基本的判断，比如我们认为中国将转向“内需型”拉动的时代；经济增长将由主要依靠投资、出口拉动，转向依靠消费、投资、出口协调拉动。这意味着消费行业会有大的发展，无法是快速消费品、消费电子还是耐用消费品；还有伴随中国中产阶级崛起所涉及的奢侈品乃至衣食住行的高端消费品和消费服务都会有一个很好的增长。对于高科技领域的TMT的整合，金融服务业，旅游业等等都会有非常好的机会。

记者：这个商机是业务层面？
刘总：对，对于我们传播业务增长这些是重要的增长领域。除了上面所说，金融服务业也会有大的发展机会，基金也好、银行也好，证券公司也好，业务一定越来越趋于同质化，这时候都需要我们这样的品牌管家，帮助客户展示差异化优势。
还有一些行业就不说了，中国战略性国企的崛起，越来越多的国企要走出去，这为像宣亚这样的公司会提供非常大的机会。我觉着中国战略性国企的崛起，一定客观上要求主权传播公司的出现。对于这些大企业来讲，完全的本地公司肯定不行，完全的国际公司也很难建立全面的信任，而且经常发生价值观的沟通，所有一定是现在类似宣亚这样的组合，核心业务掌握在中国团队，能够提供全方位的品牌传播服务，同时可以利用全球化的执行网络。这是一个全新的机会，如果我们不能控股，是很难形成这样的主权传播公司的。
记者：你刚才讲的控股的问题，50%以上是算绝对控股，宣亚谋求控股地位，也一再强调控股的地位，你刚才讲到一个原因我们相信做主权传播公司为国企服务。
刘总：这是我们的一个基本原则，也是有利于双方利益最大化的一个最好安排。我们希望能够成为中国传播业的第一推动力，所以这种独立发展至关重要；但同时我们希望整合全球资源，无论是专业资源还是合作网络，这样我们才可以做大做强。这也是我们这个团队职业经理人的梦想。做了十来年的传播，我们希望真正打造营销传播服务业的中国品牌。

记者：听说你在宣亚负责对外事务的品牌传播。
刘总：负责一部分跟行业的知识共享，无论通过书籍、网络还是行业的培训、行业的论坛我们都会积极参与行业的活动，包括跟公关网的合作，配合协会推动这个行业的发展。

记者：请你详细介绍一下宣亚旗下现在成立的4家公司的情况。
刘总：Pleon是欧洲年度最佳公司；陪恩拥有全球最全的服务网络，在医疗和高科技领域很强；BBDO是全球第二大广告公司，是全球公认最具创意的广告公司。Proximity创意和数字营销能力也非常出色。各家公司各有千秋，跟我们现有业务形成非常好的互补。
记者：宣亚这边接待某一个项目或者任务是不是互相沟通？
刘总：有需要的话一定会。我们彼此之间还存在很多业务结构的互补，和知识结构的互补。如果遇到一些客户的时候，比如说有些竞标的时候，需要进行境外的联合传播；或是需要内容创意能力，深入到中国的腹地进行二级、三级城市的推广；有时候需要数字媒体中策略协同等等；互补的机会非常多。

记者：这次跟宏盟的合作，对中国公关行业产生什么样的重大意义？你刚才讲了全球传播公司这方面，也讲了一些日韩的情况，他们现在是这样的格局，他们出色的传播公司更多的还是世界范围内的传播集团有合作。
刘总：那些传播集团之所以能兴起，主要是欧美公司曾经是世界的主角。后来亚洲的日本、韩国的崛起，也带动本土传播集团的兴起。所以未来真正产生传播巨头的必定在中国，这跟着整个中国经济的崛起有着必然关联，是一个正比。我们建立控股，建立独立自主，而不是像早先那些同行，把公司完全卖给境外的传播集团，这样是希望形成中国品牌为主导的领先服务品牌。???
第二点是主权传播公司雏形的出现。我们这样的安排可能就是未来主权传播公司的架构。??? 第三，宏盟这次不是合一家，而且合四家，这代表了一个传播业整合大势。越来越多的公司希望这样一个整合性的传播集团，基于一个核心策略，同时能够完成完美的落地执行。我们这次合作开辟了两大整合传播集团相互整合对接的模式，以前或单一公司收购单一公司，或者公关对公关，或者传播集团购并单一公司，我们这次是传播集团对传播集团，真正整合全传播模式，这开创业界先河。
总之，这三点绝对是完全全新的尝试，从来没有过，而且代表一种新行业的创新模式。

记者：宣亚既主导了不管宣亚公司也好或者传播行业，同时也借用了或者整合了国际上的资源，像宏盟这样的传播集团。这样的模式以前也是没有过的，你是不是觉得也是在中国传播行业发展比较理想的格局，将来这样的合作模式会不会更加普遍？
刘总：可能会，但这种机遇也是可遇不可求的。不能要求很多中国公司在整合传播的各个链条都能做得很好。另外，也不能把自己业务布局局限在某个行业或是少数大客户。
记者：像以前都是IT业，IT业不景气就完了。
刘总：所以我们会有更平衡的产业布局，不会将命运完全寄托在一个公司或是两三个大客户。

记者：之前跟公关公司高层聊天的时候也说到如果一个公司靠一个客户生存的时候很危险。

刘总：今天让你很风光，明天就让你死得很惨。

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