《国际公关》杂志采访CEO任剑琼

时　间：2008年1月8日
地　址：宣亚
专访人：任剑琼
记者：第一主要是公司概况，请您介绍一下宣亚集团公司有多少人，几个公司（品牌），多少分支机构以及布局情况；还有公司的基本架构是什么样的，比如说一些部门的架构等等；还有一些关于客户，比如签约客户多还是项目性合作客户多等等基本问题请任总介绍一下。
任总：我们可以回顾一下宣亚的成长史，99年的时候这家公司成立，那个时候只有15个人。到2007年年底，我们大概有500人，这样的跨越是在9年的时间里完成的。
　　现在上海、广州、成都都有分公司，总部在北京，在上海有60人左右的团队，广州现在也有80多人，成都大概有五六个员工，成都有一个小的Office。
　　对宣亚来讲，真正规模上的发展是发生在2003年，那个时候我们是从2002年的70人扩大到150人，突破100人，向着比较有规模方向发展。
　　现在我们主要进入的业务领域有公关、广告，广告包括线上和线下，还有行动营销。在北京，大概人数是最多的，北京现在有300多人。
记者：在合资公司成立以前，宣亚是一个什么样的结构？一个是宣亚国际公关、宣亚广告，还有哪些公司？
任总：我们在合资前和合资后，公司的总体架构没有发生变化，如果说有一个变化是我们的公关，原来是有一家公关公司，合资以后成立两家公关公司，一家是宣亚国际公关公司，还有一家是培恩国际公关。分别跟两个partner，一个是Porter Novelli，一个是Pleon。

记者：Porter Novelli的合作也纳入跟宏盟的整体合作里面是吧？不是在您的范畴。
任总：我们跟宏盟的战略联盟，宏盟下面拿出四个品牌和我们合资。广告有BBDO，行动营销是Proximity，公关是Porter Novelli和Pleon，是这么一个结构。

记者：培恩不是在合资之前就成立了的吗？合资后会有变化吗？
任总：培恩在中国一直有业务上的开拓，但是在中国目前我们应该是他第一个正式的合资合作伙伴。

记者：在合资之前，肯定也在宣亚办公吧？
任总：没有。

记者：培恩也是刚刚成立的？
任总：培恩国际公关是刚刚合资成立的。

记者：刚才讲到广州有80多人，上海有60多人，外地的公司以什么为主？广告？
任总：都有，我们叫垂直汇报，属地管理，分公司的总经理对年度目标和日常管理负责，业务组合跟北京基本一样的，上海我们目前没有广告，但是很快就会具备广告的能力。

记者：说到这儿想起来一个问题，宣亚传播集团有广告、公关还有营销，这些公司之间在业务、专业上有什么联系？比如服务客户上是不是共同服务一个客户？是不是有整合的方案，不同的公司之间有没有比较紧密的合作？
任总：非常多，我们内部叫“全案客户”，这个客户有可能宣亚在做他的广告，公关业务也有一块在我们这儿做，有一些重大的事件营销或者大的发布活动也在宣亚做。在过去几年里，这也成为宣亚的核心竞争优势，我们通过全传播的模式能够更好的为某一个客户服务。对客户端来说，如果有这样一家比较合格的传播集团，对客户来讲也非常有利，因为客户可以省掉很多的沟通成本，一家传播集团对客户品牌的解读和完成传播使命的理解是一致的。这在过去几年里形成我们的竞争力，也是未来要着力打造的，就是“全传播”的概念。

记者：讲到全传播的概念，我个人感觉宣亚在公关业内是鼎鼎有名的，是业内顶尖的公司。在广告领域，宣亚可能还不是特别强大，可能还没有达到特别大的规模。我想问一下宣亚的战略，你们是要力求广告、公关、行动营销均衡发展，还是某块业务比较突出？
任总：广告业务真正开展是2005年下半年，而我们公关是在99年就开始了，所以它们的历史不同。在广告上，我们的成长还是不错的，我们07年的数字广告的增长大概达到了65%。我们认为广告的机遇还是蛮大的。你也知道，因为中国的广告市场真正全面开放也是在05年底。这几年有一个市场的接受度，而且4A的神话一直存在，本土背景的广告公司需要用业绩证明你的实力。从现在的广告团队来讲，我们有一支具备4A背景，并视广告为终身事业的这样一群人在经营，而且我们服务的客户也一定程度上锻炼了这支团队。我们也相信跟BBDO合资以后，我们可以更多借鉴到BBDO全球的资源，包括他们服务客户的比较优秀的模式和方法论，包括成熟市场在行业及消费者洞察方面的经验。
我们认为这一块应该说未来还会有进一步发展，其实宣亚的BTL这一块是非常强的，我们常年服务于HP的是线下活动和终端促销。
在2007年我们服务于戴尔门店的建立。这类活动要求你要有一定能力渗透到二、三线的市场，这一块是宣亚的优势，因为我们有这样一个网络，可以帮助我们的客户实现二、三线市场的开拓目标。

记者：线下活动主要是行动营销公司在做是吗？
任总：广告公司的线下团队，行动营销是另外一个公司。

记者：宣亚在二、三线市场渗透的能力也罢，网络的覆盖面也罢，因为看了新闻稿我也知道宣亚主要在广州、上海、成都，有分支机构，其他地方是没有机构的，怎么深入？
任总：我们通过合作，我们有一个合作的网络，现在能渗透到27个城市。

记者：像蓝标这样的公司目前应该有20个左右的分支公司或者办事处，也强调网络覆盖能力。而宣亚采取的能力是自己去设，这两个方式各有什么样的缺点和优点？
任总：最终要看哪种方式对客户支持最大。我们的网络渗透主要指大量的Channel marketing，包括大量的店面促销活动。这一块来讲，看你怎么样支持到客户在二、三线城市的营销需求；另外怎么样配合到线上，既保证整个品牌的基调不失，同时又能保证在线下活动能够很好的支持到销售目标。我们二、三线的网络主要指的是广告线下促销这一块。

记者：公关这一块对二、三线市场的覆盖有没有一些合作伙伴或者说能到什么程度？
任总：根据客户在地方媒体方面的需求，我们成立了宣亚媒介中心。这是一个非常重要的业务上的战略举措，这个中心从北京会覆盖到上海、广州和成都。我们的媒介中心最终就是要保证我们对国内主要媒体价值的挖掘，我们对不同区域、不同属性，包括digital的媒体，我们怎么样认识到这些媒体在媒介环境变化当中的价值，然后支持到客户服务。因为服务客户的团队是不一样的，有些客户的重点在某些市场，另外一些客户又有别的市场组合，媒介中心的使命就是从现有客户的需求出发，合理配置媒介资源。如何搭建媒体平台，怎么样在搭建的平台上选择媒体的版面、频道或页面，最终来达到良好的传播效果。

记者：下面的问题可能涉及到一些数据，公司在2007年的营业额包括几家公司在一块儿能达到多少？
任总：营业利润是一个亿左右。

记者：公关、广告在一起？
任总：对，公关、广告和行动营销。

记者：公关有多少？
任总：公关大概占了50%左右，因为公关历史长一些。

记者：公关在几个业务里面还是最大的一块。
任总：是这样，因为基数比较大，所以增长的势头是低于广告和行动营销的。

记者：现在你们几家公司董事会是集团层面的，比如广告、公关这是没有董事会的吧？
任总：我们是4个合资公司，一套董事会。

记者：集团层面的董事会，所谓的股权架构主要从集团层面去讲的？
任总：我们四家合资公司的股权架构是相同的。

记者：现在是宣亚本身占60%，宏盟占40%是吗？
任总：看来这已经不是秘密了。

记者：我看新闻稿了。现在你们长期签约的客户有多少？包括广告和公关。
任总：加在一起100多家，75%以上都是《财富》500强的公司，国际公司还是占大多数。

记者：公关公司可能客户质量是不一样的，而且也是各位老板比较看重的，宣亚的客户质量在业内应该是比较好，你觉得在客户质量方面，宣亚有什么样的追求或者有取舍？
任总：对于一家传播公司或者公关公司来讲，最重要的还是体现你自己的服务质量，这是最根本的，也只有你自己提升你的服务质量，你才能提升对所服务客户或者所服务行业的价值，你也才有可能造就一支高素质的传播队伍。我觉得这是我们最看重的，也是我们要追求的，因为没有这个，讲其他的就太远了。

记者：然后在考虑客户的开发战略。关于合资的事情，你们什么时候与宏盟开始接触并且谈判的？
任总：接触应该在2006年4月份，经历了这样一段时间。

记者：那很久了，到现在已经超过一年半了。这个过程是什么样的？背后有没有什么故事？
任总：大家认为这背后应该有很多故事，总而言之，对这样的战略联盟来讲，一年多的时间应该是比较顺利的，中间也会有一些起伏，这也正常。因为对宏盟来讲，达成这样的战略联盟也很重要，对于宣亚来讲也是完成一个本土集团的国际化转型，当中双方慢慢靠拢。现在结果来看，应该双方都很满意。借助这样的过程，我们双方团队都在认知和磨合，现在我们慢慢进入到比较好的状态。

记者：刚才谈到“国际化”这个词，实际上宣亚在业内大家都认为最国际化的传播公司，现在跟宏盟合作之后，宣亚的国际化道路上经历了怎样的转变？提升了一大步，这一大步体现在哪里？
任总：我觉得现在这个还没发生，完成一桩战略联盟，本身不见得说明你的整体实力就马上提升，但这是一个非常重要的助推器，使得机制上、流程上、双方合作架构上、双方的战略目标上，有一个使得宣亚国际传播集团能够起飞的平台。中肯的讲是这样的。

记者：公司人员有没有什么变化？宏盟有没有派人过来或者有没有技术人员协助宣亚提升能力？
任总：现在对于我们双方来讲要看需求，比如某些合资公司里面就有外方的人员加盟、参与，也能够迅速拉动合资方的资源，使得我们满足现在潜在的客户需求和市场机会。
也有一些情况是他们在中国的业务模式，包括他们的优势和宣亚的优势能够形成非常好的互补。在这样的情况下，我们更多的和他们在中国的团队加强具体项目上的合作。
未来我们更看重的是在机制上如何使得我们现有的团队架构、使我们的管理流程、使我们的人力资源开发更加国际化，这是我们双方都有共识的。

记者：宏盟在中国应该有几家公司，公关行业来讲（福莱氏）、（凯旋），宣亚跟他们之间会不会因为这次合作加深联系、加深合作？
任总：目前我们还是专注于我们服务的客户和行业。未来如果有机会服务于同一个行业或者服务于同一个客户，有些交流也是不排除的。

记者：你刚才也讲了有起伏，争议比较大的地方是什么？或者双方合作共同感兴趣的有哪些？
任总：最看中的应该是中国的市场，中国的市场也不能单独的看成一个市场，也可以看成是整个亚洲的缩影。不是有一句话叫“北京、上海、广州是代表中国的明天，有一些省会城市或者比较发达的二线城市代表中国的今天，三线城市或者边远地区代表中国的昨天”。这些市场的启动也是有波次的，对于所有的行业，包括传播行业来讲，当一线城市达到饱和，市场已经细分的很清楚了，竞争格局也基本形成了，其实二线城市正在启动，三线城市有待开发，这对于所有的公司来讲都是非常大的吸引力。
对于传播公司来讲，它的吸引力就是在于你永远有这样的机遇去找到你的目标受众，然后跟他们进行交流和沟通。对于跨国公司来讲，他希望能够借助到一些优秀的本土公司的力量，帮他们建立起对区域市场的认知，一起来开拓新的业务领域。
对于宣亚这样本土起家的传播公司来讲，希望伴随着国际化进程，把中国有潜力或非常优秀的品牌推向世界，借助于宏盟这么优秀的网络，把更多的中国品牌推向世界，这是我们双方的最大契合点。

记者：为什么宣亚寻求绝对控股？我相信你们股权的比例是经过谈判的，宣亚为什么寻求比较强势的地位或者绝对控股或者强势的地位？
任总：这里面我们也非常赞赏宏盟的远见，有机会你也可以跟杜孟先生谈谈，他们认知到一个待开发的市场的时候，他们看中的是如何借助本土的力量和对于市场的认知。如果宣亚是一个理想的合作伙伴，借助宣亚能够迅速的在中国不断扩大业务，更快的了解这个市场，更快的解读这个市场，最终还是双赢的。所以，不以追求控股权为终极目标，体现了他们的远见。
还有一点也体现了他们的自信，也就是说如果真正希望做好一件事情，最重要的是看你有什么样的东西拿到桌面上来，如果真可以使这件事增值，或者真的两家一起做比一家单独做要好，谁来控股可能是一个相对次要的问题。

记者：公关行业以前也发生过合并的事件，比如奥美西岸，本来奥美并购了西岸的大部分股权，品牌名称也改变了，在品牌名称方面你们有没有分歧？现在是保留宣亚品牌，但是宏盟也不可能加一个品牌，合资公司也是宣亚主导的，宣亚在股权上是一个控股地位，品牌上保持一个独立的品牌。
任总：名字也好、品牌也好，加一个谁谁谁的品牌，对最终客户来讲，他是觉得服务有没有增值，如果加了一个名字，对客户来讲他认为他获得的服务跟原来没有太大的区别，那我觉得这件事也不会为你的品牌加分。

记者：合资之后，在决策管理上双方管理如何在双方在新公司定位角色？包括董事会席位的分配和经营管理机制，比如说什么样的汇报路线这些方面有一个什么样的变化？
任总：我们基本上一套董事会，董事会的席位是根据股比配置的。董事会对于合资公司的战略发展方向、对于重要的运营中的决策做决定。我们日常的运营是各分公司的总经理负责制。

记者：等于说各公司的总经理向你汇报，你是向董事会汇报还是董事长汇报？
任总：我向董事长直接汇报工作，并向董事会负责。

记者：在公司管理上，董事长、CEO还有几位副总裁，宣亚公关公司的总经理是不是集团的副总裁？
任总：对。

记者：分管有分管具体公司副总裁，有没有副总裁不是分管公司的？
任总：我们所有的集团副总裁都是兼任的，同时兼任合资公司的总经理。

记者：我记得（宋军）不是。
任总：他现在是培恩国际公关的董事总经理。

记者：陈勇现在是？
任总：陈勇现在也在培恩国际公关，马上将有他的一个任命。

记者：你们是从什么时候开始和培恩合作的？
任总：跟培恩合作是这次跟宏盟战略协议的一个组成部分。

记者：在这之前有战略合作是吧？蓝标这种模式，不发生资金方面，主要在业务方面。
任总：我们在双方的战略联盟达成以后，在政府正式批复之前有一些具体项目上的合作。

记者：从06年开始的？
任总：应该是07年。

记者：现在宣亚有两家公关公司，一个是宣亚国际公关，还有一个是培恩，这两家公司有没有区隔？各自的定位是什么？业务方向是什么？是不是存在互补还是存在竞争？你怎么看？
任总：因为这两家公司我们也刚刚成立，我们希望需要竞争的时候就竞争，需要合作的时候就合作，看以什么样的方式对客户来讲是最佳的。也不排除某家公司在在某个行业做得很强，另外一家公司在另外一个行业做得很强。作为我们内部来说不会限制。

记者：两家公司之间从现状来讲各自的特色是什么？比如谁在某些方面比较强，且擅长于干什么？
任总：我们希望培恩未来借助跟Porter Novelli的合作，他们能在Healthcare和IT领域里继续发展。宣亚国际公关目前在某些行业里面也做得不错，在IT和Telecom都有比较好的客户组合，希望他们把客户服务、客户价值能够做得更好。

记者：培恩好像在医药行业做得不错。
任总：不错，在医药、IT领域。今天全球的董事长也来了，对我们整个团队来讲也是一个鼓舞。

记者：她第一次到宣亚吗？
任总：第一次，虽然在Email无数次的交谈，但还是不如见一面好。

记者：她给人的感觉很儒雅，第一次在蓝标采访她的时候好像是中国贤妻良母型的。
任总：你认为做传播的女性应该是什么样的？

记者：精明能干。
宣亚有什么样的创立和发展历程？比如分几个阶段从99年到现在，另外宣亚在发展过程中什么时候最春风得意，什么时候最困难，你刚才讲了最春风得意的时候是从70人到150人。
任总：那时候是发生一个转变，公司从一个小的规模向中型规模开始转变，但是如果说春风得意，其实大家每年都比较辛苦。

记者：宣亚的发展历程经历了几个阶段？
任总：也许我不是一个最合适回答这个问题的人，但是我愿意和你探讨。如果是99年成立的话，中国的外资公关公司进入中国发生在1984年，1984年到1994年，不妨叫它公关传播的“蜜月期”，因为外国公司都是到中国来播种的，建厂，破土动工。跨国公司对中国的长期承诺，都是谈中国的战略目标。那个时候媒体配合度也相当高。
94年一直到现在，你会看到更多的是无论跨国公司也好，本土的成功品牌也好，都开始注重市场营销，都开始谈数字，都开始直接感受到经营的压力。你会发现，媒体也开始高度分工，对于公关来讲，真正的挑战开始出现了。一些市场的真正启动，比如IT、汽车、快速消费品，特别是IT业的发展带动了一批公关公司像雨后春笋一样出现。传播行业本身也开始细分，原来一家公关公司自己做一点剪报，做一点市场调研，跟跨国公司、跟客户讲讲中国市场是什么样的。现在市场完全细分了，clipping公司就是clipping公司，市场调研公司就是市场调研公司，甚至还有发稿公司。

??? 84-94年这个蜜月期过去以后，客户端越来越重视传播效果的衡量，特别是产品公关，越来越成为大营销概念的组成部分。当你成为一个大营销的组成部分的时候，从客户来讲越来越注重结果，你能不能真正帮他达成营销的最终目标。从这个角度来讲，公关所面临的挑战会越来越大。
我曾问我的一个同行，我说你来形容一下中国公关整体局面。他说整体形势一片大好，但是仔细看局部一片糟糕。我说为什么？他说总体形势新的市场不断挖掘出来，传播的盘子越来越大，行业也在不断发展。局部形势一片糟糕，就是说真正在过去十几年里成长起来这一批真正理解公关、真正明白公关如何能够真正服务于品牌的人才储备没有跟上行业和客户端对传播服务的需求，所以局部来看，行业里面跳槽的现象、人才紧缺的现象普遍存在，所有的传播公司都面临这样的挑战。

记者：从宣亚来讲，2003年是一个分界线，前面是起步，后面高速的发展，现在已经达到500人的规模，这样的传播集团在本土还是很少的。宣亚的企业文化和发展战略方向是什么？
任总：这个问题问着了， 07年8月份的时候我们进行了一个全员工的调研，我们想看看自己的员工怎么看这家公司的文化，他们对工作环境和人文环境是不是满意。这个调查基本成为我们制定下一步公司文化、公司价值观和企业核心竞争力的起点。
这个调研的结果好过我们原来的设想，80%以上的员工对现有的工作环境是满意或比较满意的， 80%以上的员工对自己的直线领导满意或者比较满意的。可以看出这家公司的凝聚力和向心力是很强的，我们提倡的文化导向：客户价值、员工发展和“一”个公司。我们为什么重视员工的发展，因为只有员工的满意度好了，你才能真正的达到客户满意度的增值。因为我们这个行业就是人的行业，最大的财富就是我们的员工，我们会把员工的满意度放在非常高的位置考量。

记者：刚才说到人的关怀、员工的满意度，在这方面宣亚有没有一个举措或者有什么样的机制？
任总：07年年底和08年年初我们做了几件事儿，第一件事儿我们要对客户做一个满意度调查，我们希望得到来自客户端的反馈，我们也希望每个团队都做自己的年终总结和评估，最终把两个结果放在一起来考量我们心目中认为的分数和客户给我们的分数中间有没有一个差异。接下来我们要根据客户的反馈和我们自己年度的评估来看我们下一步要怎么走，也许这个客户已经服务几年了，但这是否意味着客户对你这家公司是满意的？常年服务于一个客户，容易跟着客户的想法走，怎么样不断给客户创新的策略和执行，怎样成为客户真正意义上的战略合作伙伴，这是我们要去思考和努力实现的。
还有一件事儿我们年底推一个叫performance conversation，绩效评估对话，我们不愿意做成上级对下级的简单评分，而是希望形成一些有效的对话和沟通，每个员工都有自我述职，对自己的能力评价，个人在08年的成长目标和希望得到的帮助，然后他的直线领导对他表现进行交流式评估，直线领导为了员工的需求和期望值如何来提供支持。这个谈话记录全部汇总到HR那里。这是关注员工个人发展、关注员工满意度的具体体现。对于总经理来讲，他再忙，这一块也是要亲自去做的。这只是第一步，很多公司都在这样做，对我们来讲也只是一个开始。
这样的年度评估，使员工看到公司对他的期望，同时表达他对公司的期望，另外他可以看到自己下一步的目标。
像我们这样的传播集团，现在有国际合作，我们希望员工能够了解到传播核心价值链上面重要、关键环节上的所有工作，对于个人来讲你有更宽阔的舞台。我们有很多跨团队的合作，一起来做，锻炼大家复合型的思维能力，锻炼大家跨团队的协调能力，锻炼大家面对客户端不同职能部门沟通的能力。我经常说宣亚可能不是你的第一站，也不是最后一站，但是希望你跟我们过往的时间里你能够得到真正的成长和提升。传播公司为客户创造价值，另外一个使命就是为这个行业创造合格的人才。

记者：在这方面有没有一些培训的机制？比如员工是怎么成长起来的，是师傅带徒弟还是固定的培训？
任总：下一步要做的是在各个主要的业务领域的培训，现在媒介中心在高密度地培训，参与培训的是所有的业务人员，对媒介价值的重新认知。你可以选择做一个发稿机器，但是那样的话，你基本上放弃了一个传播者对于中国传媒价值的挖掘和价值不断深层次的认知能力，这是需要我们去唤醒的。
另外我们有一块新的业务叫“宣亚D平线”，我们希望在互动传播领域有更多的尝试，在这一块我们也有非常多的内训。

记者：营业利润不包括第三方费用是吧？
任总：对，如果算流水的话数字就更大。
一块就是媒介，重新认识媒介的价值。一块就是如何在digital方面培养和建立起复合型的思维方式。去年年底进行了大量这样的培训。digital业务就是互动业务方面，这一块对传统的广告、对传统的营销、传统的公关影响、冲击在哪里；我们在面对客户的时候，如何在新媒体和传统媒体之中找到一个可以整合在一起的传播方案。

记者：新媒体在宣亚服务于客户的传播渠道当中占的地位是不是很重要？和传统媒体分庭抗礼还是什么样的比例？
任总：看行业，有些行业digital的比重在不断上升，有些行业可能是因为历史的原因，进入digital领域会比较慢。

记者：整体来讲，现在发展趋势是不是新媒体运用越来越多？
任总：美国在06年on line这一块的广告投放占了整个投放的10%，也有专家说07年英国和日本会超过这个数字，这是国际上的趋势。在国内有些行业在互动这一块的广告投放已经占了整个投放的15%，那就很高了，这一块的预算都是来自于传统的广告投放领域。有些行业发展的比较快，取决于产品的复杂度和网络可以带来的互动价值。

记者：关于新媒体公关传播现在在宣亚做的多不多？做一些现场活动或者博客、论坛这方面。
任总：现在越来越多的客户在关注这一块，我们根据客户的需求，或者我们洞察到这一块的趋势，把这一块的业务整合进去。

记者：宣亚在业内来讲，员工薪资水平是比较高的，甚至有人讲，宣亚纳税也好，挖人也好都是不惜重金、高薪，对于这一点怎么看？人才可能有些出的价格比较高，别的公司优良人才跑到宣亚去了，有些不同的看法。
任总：一家公司搭建自己的人才团队最主要的还是看这家公司的成长性。成长性不好，用这样的方式去挖人也是不可持续的；如果成长性好，有这样的战略性眼光，希望抓住成长机遇，有更好的人才梯队的储备，这也是一件很好的事情。我们当然希望我们在各个职位上的薪资、待遇都是有竞争力的，前面讲到员工的满意度，你要让员工觉得在这里面的付出是有回报的；反过来讲，不能让员工得到比较好的激励或者不能建立一个相对公平的机制，刚才讲的员工满意度就是一句空话。但从另外一个角度看这个问题，我们都在职场上做事情，也明白，往往加薪带给员工的喜悦还是比较短暂的，更多的大家还是在意个人空间、成长舞台，要看到比较长远的前景。最后我想说的是宣亚的大门是敞开的，敞开的意思就是我们欢迎有志于传播事业的人才加盟我们，我们也欢送有更好职业发展平台的人追求他们自己的梦想。所以如果有其他公司来给宣亚现有的员工提供更好的职业平台，我们也欢迎，我们的大门是双向敞开的。

记者：刚才谈了企业文化，谈到了人力资源方面的问题，那么宣亚的战略是什么？刚才说到全专门的战略，还有没有其他的？
任总：我们希望我们的战略目标，笼统的说是成为国内领先、并具有国际竞争力的整合传播品牌。这是战略目标。我们的核心竞争力是The Power of One！你可以理解成全传播，也可以理解为给客户提供传播价值链上最核心的传播业务和传播服务。还是那句话，一家公司能不能做好，第一看你能不能整合，第二看你能不能细分，因为没有细分就谈不上整合，你要是细分很好，但是没有能力整合，对客户来讲，还是面对很多问题。所以一个是做好细分，一个是做好整合。

记者：细分、整合也是宣亚的核心能力是吗？
任总：这是我们希望培养好的核心竞争力。

记者：刚才也讲了一下关于公关行业的发展，宣亚作为业内的领先企业，宣亚在中国公关行业的发展起到什么样的引领作用或者标杆意义？
任总：我不认为我们有那么伟大。

记者：每家公司来讲，都在对这个行业添砖加瓦，对行业的影响是有的，只不过是大小的问题。
任总：我们很幸运，生逢在这样一个时代，比如说84年以前我相信也有很多有才华的人，也有很多在传播上有潜质的人，但是没有赶上改革开放的时代。目前新媒体的出现，全球传播资源的整合，客户一站式服务的需求。处在这样的时代，很多战略、战术，很多选择是应运而生的。当然，春江水暖鸭先知，你要敏感，要捕捉，要迅速将洞察转化成服务能力，最终为客户的品牌加分。如果我们能够做好这些，我们才有可能谈得上站在巨人肩膀上成为巨人。因为说白了，传播这件事西方公司已经做了一百多年，我们所做的事情在世界上其他地方发生过，也正在发生。所以，去把事情做好，去把品牌服务好，客户用你这家传播公司能够很好的起飞，把这些基本的事情做好，才谈得上真正为这个行业做出贡献。单就合资本身这件事情来谈对行业的贡献还为时尚早。

记者：但是里面有个被引领的，刚才一直谈到整合传播方面，典型的奥美整合传播是做的最有名的，是360度品牌管家，你们在奥美里面有没有跟他学习什么？不管理论还是方法论有没有什么借鉴？
任总：在这个行业里有很多优秀的理论和实践，对于我们这样一家年轻的公司，我们才9岁，没有理由也没有资格说我们不去学什么东西。要吸收优秀的东西，最重要的不是生搬硬套，而是在这个市场上、在客户身上把这种价值活化，去体现出来。但如果仅仅是简单整合，我缺一家媒体公司就买一家媒体公司，更多的就是一个P&L的变化而已，而客户角度希望体验到的是整合的力量和整合给他带来成本的降低和品牌价值的升值。在这一块，我们更看重的是去学最优秀的实践，最优秀的理论，并要让它在中国变成一个活生生的成功传播的例子。

记者：刚才谈到人的问题，你强调的是职场的发展平台和职业的前景，在宣亚来讲有没有一个什么样的机制或者什么样的理念？保证有才能的员工不断的晋升。
任总：我刚到宣亚时正好赶上年中HR人力资源评估，非常独辟蹊径，给我印象很深。员工在这里每年都有机会毛遂自荐，毛遂自荐以后，公司会安排这样的平台，管理层给你30分钟的时间，你用20分时间谈为什么可以升职，用10分钟的时间回答大家的问题。07年又有很多年轻人脱颖而出，我有幸认识了他们，我们也记住了他们。有机会跟他们聊一聊，你就会发现不拘一格降人才这句话在宣亚是存在的。你老板认为还不可以升职，但你自己认为可以，这种现象在官僚的企业是不可思议的。但是在这家公司就可以发生，而且评估就可以升职。

记者：是不是每个升职的员工都会经过面对面回答问题的过程？
任总：随时发现，随时提升的机会是并存的。

记者：你对外资公司和本土公司的合作怎么看？当然合作形式是多样的，包括战略合作、并购，在这些方面你觉得样品是不是一个趋势或者说将来市场会出现什么样的格局？
任总：兼并可能会成为一种趋势，但也是有波次的，跟公司的规模、声誉、你的资产是不是很优质都有关。我相信，充分竞争的行业微利时代很快就会到来，微利时代的到来就意味着所有的传播公司你的管理要升级，你的经营模式要升级。我相信未来随着充分竞争的行业微利时代的到来，对经营管理的要求会越来越高，如果说不能适应这种趋势，不排除有一些公司会消失，这对任何一个行业都是适用的。

记者：从专业角度来讲，作为一家传播机构你是如何理解传播的业务范畴？因为宣亚不仅有公关业务，还有广告、营销业务，将来在专业上，在业务上是不是也是一个整合趋势？宣亚现在也做了，其他很多公司还在观望，还有很多公司坚守我是公关公司就做公关，公关公司将来会不会有整合完成的趋势？
任总：你说的对，这个变化往往是由客户端引发的；在许多行业，公关已被压缩到一个大营销的概念里，只是价值链上的环节而已。站在公关这个点上怎么样解读客户的品牌战略。对于宣亚来说无论线上的广告、线下的促销，亦或是公关、活动，我们的人才是通晓的，整个策略团队就是一个，具体的策略顾问可能在不同的团队里面。这使得我们在解读一个品牌战略和市场战略的时候，有更多的资源和能力形成比较好的洞察，这种洞察对于你形成一个可实施的传播战略和一个可执行的传播战略来讲是很重要的。这是我们下一步要培养的差异化优势。

记者：公关这样一个专业或者这样一种手段将来会不会融入到全传播的市场行动当中去？从事公关关系的方法论、理念和手段可能就服务原先不是公关的层面，比如公关的方法论、做法也可以为广告服务，有的广告被称为广告式广告，这种渗透是不是更加深？因为理论和方法论不仅仅是适用于媒体传播，可以适用于更多方面。
任总：对于客户来讲，品牌的信息传递到消费者那里，可以有不同的传递方式。你要明白，你可能只是传递方式的一种。但是由于网络的出现，在虚拟世界里面，所有物理的界线都打破了，你不需要到户外看一个广告，因为你在网上看到的banner可能就是“户外”广告，你也不需要一定在电视机面前看一条30秒的TVC，在网上可以弹出点击到。新媒体使传播的传统界线越来越模糊，如何通过不同方式的组合实现传播目的。我们在思考或者进行创意的时候，要站在客户的角度去构建传播平台，去配置传播资源。

记者：网上广告的问题，以前的广告单线的灌输式的宣传，一旦上了网以后，变成互动了，实际上已经是一个互动广告，也是一种公关的方式，因为公关是双方沟通、互动的。
加盟宣亚你是出于哪些方面的考虑？刚才讲了职业平台、薪水等等。
任总：我想就是做点不一样的事呗，原来我都是在客户端做，都是在甲方。

记者：一个职业发展平台还是其他方面要提升自己？我以前听一个公关公司老板讲过，在中国，很多在公关公司的乙方做的时间长了想到甲方去，但是在国外成熟市场相反，在甲方做的资深的要到乙方做顾问，这样可以接触更多的客户、更多的咨询。这方面你是怎么想的？
任总：我没有做过乙方，所以我觉得是挑战。如果你是喜欢传播的，换位锻炼一下自己也没什么不好。

记者：你觉得到了乙方以后，是不是对你的专业上有所提升？因为在甲方毕竟在一家公司专注于一个领域，比如汽车领域，现在专注于更多的公司，是不是专业上有所提升？
任总：我希望是这样，希望能够多学习。
记者：这么长时间以来，你在工作或者事业上有没有感觉到不一样的变化或者感受？有什么样的挑战、如何克服的？
任总：在这个行业里保持一个好奇心挺重要，可能你觉得在某一方面你知道不少了，但是当你换一个角度会发现你知道的很有限，而且自己进步的速度能不能跟上行业进步的速度会决定你到底能走多远。这方面我是挺有体会的，所以保持一个好奇心，让自己真正也勇于归零。大家都希望越积累越多，希望做加法，但是有时候做做减法也挺好的。

记者：你作为宣亚的CEO，主要负责宣亚哪些工作？
任总：比较笼统的讲公司的战略目标、公司企业文化的打造、核心价值观、核心竞争力的打造，还有就是员工人力资源发展战略，当然也要对公司的日常运营中的一些重要事情负责，对业绩负责。

记者：你是从甲方过来的，你觉得过来为宣亚带来了什么？你刚才一直强调客户的满意度、感受，这方面你本身身为客户可能有比较深的感受，现在会为客户处心积虑考虑，你有什么样的做法？
任总：差不多就这样，有时候你坐在桌子这一头，有时候会觉得坐在桌子那一头（也就是客户那一头），但是无论在哪一头，你的传播思想对于客户来讲要有价值，你作为一个传播公司至少要比客户多走半步。我可能是宣亚内部一个比较苛刻的假想客户，这样最终真正面对客户的时候，你反而觉得比较轻松一些，因为在内部已经经历一些挑战了。但是我也不希望给大家带来太多的压力，这个事情不能太急，要慢慢来。

记者：有没有感觉到一些挑战或者不适应的地方？
任总：不适应就是我希望我学得快一点，毕竟我是甲方过来的，希望大家忍耐我的时间尽量缩短。

记者：我想起来张总在宣亚内部会议上一个讲话，我觉得特别经典，他说如果任剑琼刚来，万一决策错了怎么办？他说错了就错了，这是发展成本。
任总：对于一个现代化的企业来讲，如何设计它的决策流程、如何设计领导层的架构和目标职责很重要。这样能够最大限度的减少个体决策失误的风险，尤其是公司的规模到了500人左右的时候，更重要的要让机制和体系来说话。

记者：像（博雅）或者（美莱）这样的公司，也许中国选CEO换人了不会产生太多的影响，但是如果本土的公司，他比喻的是（志洋），（志洋）要是高层不在了，（志洋）就不是（志洋）了，更加是靠机制组成一个良性的轨道。

仁总：我同意你的说法。
记者：刚才你也讲到非常喜欢传播这个行业，你觉得中国的传播行业会也一个什么样的发展？包括户外广告，增长会不会很快？
任总：增长还是两位数字，这个肯定要比成熟市场要高好多。很多行业都有“二八”原则，所以你要迅速使得自己的能力得以提升，这很重要。当然做大并不是唯一选择，只有做好，做大才有意义。

记者：宣亚以前提到过要做中国公关行业第一品牌，现在是讲第一推动力是吗？
任总：对。

记者：宣亚为什么要讲这句话，有什么底气或者有什么样的策略保证？
任总：第一推动力就是说我们始终有一颗警醒的心，始终愿意突破自己。就像宣亚的9年发展史当中，曾经发生过几次结构的重组，包括进入到新的业务领域以后，去培养那个业务领域的能力。这家公司为什么比较有活力，因为它不断地在改变自己，挑战自己，始终有一种追求创新和突破的意识。我们去年年底，包括08年开始设定业务目标的时候，又会把互动和数字业务放在一个很重要的业务考量参照系里面，会成为一个KPI的指标，在这一块我们希望比较扎实地形成自己的能力。你要成为推动力，你一定要有活力，一定要始终能捕捉到新的东西，这样才可能谈得上新的推动力。
这次合资我们希望让大家看到一个创新的宣亚，一个对这个行业有责任感的宣亚，看到一个敢于挑战自我、敢于不断突破自己的宣亚。但是到底能够把传播业推动到哪一步，要让客户和市场说话，要让结果说话。

记者：现在宣亚成立四家合资公司分别对应宏盟旗下的四个品牌进行一对一的集合，这种集合的模式是怎么样的？是如何集合以及两个公司之间是怎么合作、怎么互动的？日常业务运营上是怎么开展的，以及合作的前景等等请您讲一下。
任总：我们还是一套董事会，对重要的业务目标和业务发展战略提出要求，也会进行监督和管理。
旗下四个合资公司也是根据这四个品牌在中国业务运营的现状，是比较务实的来开展。我们跟Porter Novelli，一起来做业务架构和业务开发，包括未来的业务目标制定。
跟BBDO 更多的是进行优势互补，BBDO 在线上很强，也服务很多知名的国际品牌，我们在二、三线城市网络渗透很强，可以更好地服务于客户。
Pleon在欧洲很强，在欧洲07年也拿到年度公关公司的奖项。我们如何跟它携手，能够使其在欧洲客户在中国的业务有所发展是个方向，我们现有跟Pleon合资的团队有非常强的执行能力和策略能力，这一块要在一起形成合力。
Proximity在高端奢侈品的行销方面有非常强的实力，也有非常好的经验，包括在中国进行大型发布操作积累起来的资源。他们这方面的专长如何和宣亚行动营销在这个领域的专长整合在一起是我们要挖掘的。
每一家合资公司情况不完全一样，很大程度上取决于管理团队如何快一点经过磨合期，真正让合资的效果在业务层面、客户满意度层面达成。

记者：这次宣亚和宏盟合作，你们合资成立公司之后，会不会给宣亚带来新业务机会？或者宏盟在中国落地为宣亚带来新的成长。
任总：希望是这样，我想这也是互相的。

记者：目前来讲，还没有发生？
任总：有发生，而且是非常好的合作例子。

记者：这样就使得宣亚的业务能得到更多的客户。
任总：刚才聊了很多，最重要的一点，你多得一个客户，或者多拿一个500强的客户，最终我们先要看能不能服务好他，如果能服务好就愿意拿，如果我的能力在客户期望值之下，那这个机会也可能是个危机，这个问题要看你怎么看。我们更在意的是能力的提升，双方1+1是不是真正能大于2。

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