宣亚·宏盟战略合作媒体沟通会

携手同创未来

宣亚·宏盟战略合作媒体沟通会

时　间：2008年1月10日
地　址：宣亚国际传播集团
受访人：张秀兵、麦柏坚、任剑琼、杜孟
主持人：吴卫华
参加媒体：新华社、中国日报、周末画报、第一财经日报、经理人、东方企业家、成功营销、新财经、第一财经周刊、国际广告、中国证券报、21世纪商业评论、经济观察报等

主持人：各位下午好，首先我们以热烈的掌声欢迎所有的嘉宾和媒体朋友！下面我隆重向大家介绍一下几位到场的嘉宾：宏盟亚太区董事长兼首席执行官Mr. Michael Birkin、宏盟集团高级副总裁兼亚太区总裁Mr. Serge Dumont、宣亚国际传播集团创始人兼集团董事局主席张秀兵先生、宣亚国际传播集团CEO任剑琼女士。
我想宣亚和宏盟战略合作这个事情大家应该已经得到相关的新闻资讯了，非常感谢各位新闻界的朋友对这个事情抱以非常热情的关注，下面就将时间交给各位媒体朋友，请大家自由提问。

中国证券报：我想问一下张总，现在A股国内或者海外市场没有公关行业上市的声音，在之前我也听到一些消息，蓝标准备在国内A股上市。想问一下张总对上市融资有哪些计划？打算做什么样的安排以及对资本市场的评价。
张秀兵：我们认为一个企业上市是根据自己的需要，需要上市就上市。作为公关行业的上市也挺正常，蓝标想上市就去上市。对于宣亚来讲，现在是不是要去上市，即使去也只是一个手段，或者说是我们走向现阶段的一个过程，并不是我们的目的。我们不排斥也不会很清高地说，“我们不会去”，或许未来也有可能上市，只是不是现在。

中国证券报：什么时候是成熟的时候？
张秀兵：我也不太清楚，需要的时候就是成熟的时候。

中国证券报：就整个公关业行业来说，从盈利能力和盈利前景来看，您认为这是否是一个合适投资人在资本市场的行业？
张秀兵：当然。

中国证券报：为什么？
张秀兵：像Omnicom、WPP都是上市公司。

中国证券报：他们在海外公关行业做的比较成熟，国内对公关这个行业的理解并不是非常透彻。
张秀兵：公关行业属于国家现在非常鼓励的叫做生产型服务业。这次党的十七大，大家如果注意的话，十七大对文化创意产业做了重新定义，在未来3-5年的时间里，类似公关、广告，所有所谓的泛文化创意产业的企业上市会彼伏会，越来越多，而这些都将是国家重点鼓励的产业。所以在这个产业里，我相信中国一定会有更多的中国公司，或者非常优秀地建立在中华文化基础上的公司，中国资本市场的不断扩大，首先是国内的整合，然后是慢慢走向国际，一定是这样的。

中国证券报：宏盟有没有可能对公司上市提供一些支持？
张秀兵：我们的合作不涉及这一部分，这方面全是开放的，没有一个特别具体的一定要怎么样。

第一财经日报：听说在这次合作过程中，宣亚和宏盟占的股份各有不同，这次是你们占的股份大一点，对于宏盟来说也是比较例外的事儿。我想问一下，这次合作过程给你们留下印象最深的事情是什么？谢谢！
麦柏坚：我想您这个问题主要针对我们这次战略合作的过程中我们这一方占的股份是很少数，对我们来说是很少见的情况来提问，不知您是不是这个意思？

第一财经日报：对。
麦柏坚：我们在全世界有着很多的业务和投资，我们这些投资可能占很小的股份比例，但同时，我们也有很多投资是百分之百的比例。我们达成任何一项业务或者合作，最主要的驱动力就是我们要有这种感觉——不管在什么样的情况下，我们这项合作和决定都是合理的。
有一点是非常清楚的，早些时候我们跟宣亚进行谈判和交流的时候，我们有这样一种认识，在这个合作中，我们占小的股份对我们来说是往前走的最好方式。我想无论是对于宣亚管理层，还是对于我们集团管理层的同事来说，都是认同这个观点的，这也是驱动我们达成合作的原因。
在全世界我们与很多大公司进行合作，当中有很多情况，我们集团占的股份不是绝对优势的股份，是小的股份。这样的合作关系也运行得非常好。

第一财经日报：请进一步解释一下这种合作，对你们来讲是一个什么样的意义？
任剑琼：任何一家像宏盟这样的大集团要在中国的业务上有所发展，或者实现中国的战略目标，一定是希望寻找到有着共同理念和对市场有共同认知的合作伙伴。它也一定希望它的合作伙伴有着很强的对本土、对中国市场的洞察能力，同时拥有一批能够在中国实现传播使命的职业传播人。如果宏盟认为宣亚是这样一个理想的合作伙伴，是否一定要控股应该是次要的。

周末画报：Michael ，能不能向我们介绍一下这次合作的财务安排或者财政细节上面的信息？
麦柏坚：非常抱歉，事实上对于我们任何一个业务的安排，凡是涉及有关这方面的具体数据和细节我们是不会对外公布的。但是在这里，我可以向大家说的是，我们这次合作在整个合作中有一个小的股份，对于我们来说，这个业务的合作是很简单的业务合作，但是也有一点是至关重要的，这样一个简单的业务合作对我们来说也是非常重要的，我们在这个集团实体中有一个小的股份。除此之外，我们在工作方面，在未来会作出更多的承诺和采取更多的措施。在过去的一段时间里，在具体的操作层面上我们与宣亚同事有着很好的关系，在未来的时间里面，同样会继续和宣亚的同事共同作出努力，使得我们之间的合作变得越来越紧密。我们也相信宣亚的同事在未来发展过程中，也会采取更多的步骤和措施进行更多的合作。在这方面我们是毋庸置疑的，在合适的时候，我们宣亚的同事会作出合适的决定。

中国日报：对于宏盟集团来说，这次为什么会选择建立合资企业这种形式来中国市场进行发展，而不是建立全资的企业在中国实现发展？
杜孟：对于我们宏盟公司来说，在中国不同的发展阶段、在不的地域会有不同公司形式的建立。对于某一些业务来说，我们会采取全资的形式，对于某一个阶段或者某一些具体的业务，我们也会采取合资的形式。
首先，我想这是取决于我们这个业务的发展水平怎么样；第二，也取决于现在具体业务所要采取的战略发展目标等等。
现在这个阶段我们找到了一个最为理想的合作伙伴，对于我们这些机构来说，不管是公共关系还是行动营销、市场营销，还是其他业务方面，我们有自己很好的专业机构，这些专业机构就能和我们很理想的合作伙伴进行密切合作。
建立合资企业这个词是很老套的词，事实上我是想说我们希望通过这种战略合作伙伴的关系，使得我们的专业机构能够跟合适的战略伙伴合作进一步推动我们在中国的发展。
实际上，我们在中国已经有不错的独资公司，我们的广告公司、BBDO他们都是独资公司，公关方面（福莱）是独资公司，BBDO原来是合资公司，现在是独资公司。我们每一个公司具体的形式目前来说，另外在国外有少合资公司，在日本也有一些合资公司。我们不排除任何一个形式，我们要考虑在某一个情况哪种形式可以更好地帮助我们的客户。从目前的情况来看，我认为现在的合资公司跟十年以前的合资公司不一样，以前是国家要求你必须要合资，现在是我们自愿。现在有一个很大的变化，第一现在有一些国内客户要往国外发展，最好有一个非常强的合作伙伴，外国独资公司虽然可以拿到客户，但是这种情况比较少。
另外一个方面，十年以前没有像宣亚这种本地的独立集团，现在就是一个很大的变化。对我们来说，我们需要跟他们配合，进行非常紧密的合作。

经理人：张总，咱们现在跟宏盟合作实际上是迈向国际化很重要的过程。咱们的管理团队，宏盟公司和我们是怎么来架构的？这种管理团队怎么样才能保证既能够很有利的开拓本土市场，又能够非常有效地把国际很好的经验嫁接到本土公司当中来促进我们的发展计划。
张秀兵：这个问题问的非常好，我建议这个问题我和任剑琼一起来回答，因为我现在的主要工作就是当董事长。你说的管理团队实际上是以她为核心的全新集团管理层面的事儿。
任剑琼：从管理团队的架构上来说，我们四家合资公司是一套董事会，董事会对整个集团的战略目标，包括重大的经营决策起到监督作用。日常的运营是由四家合资公司的总经理来负责的。合资以后，我们仍然以原有宣亚国际传播集团的管理团队为主，也有一些合资公司会吸收合作伙伴优秀的管理者加盟。最终，我们是希望保持并增强我们对本土市场的解读能力，保持我们在一线市场比较强的服务能力，同时也继续扩展我们在二、三线市场的渗透能力。
很重要的是，我们希望借助合资实现几个优化，一个是知识机构的优化，就是如何在现有的策略和执行能力的基础之上，能够学习到合资方更好的、在成熟市场先进的客户管理模式、先进的方法论，还有一些策略工具，以此来提升我们为现有国际国内客户服务的质量和价值。
第二，我们希望能够实现业务结构的优化，就是在我们现有的业务结构基础上，能够有针对性、有目标地进入到一些新的业务领域，比如说CSR、医药保健，希望通过整合合资方在国际上的优秀资源迅速建立在这些领域的专长。
第三，增长的优化。有很多方式让我们实现增长。借助和宏盟集团的全面合作，使得我们有机会站在巨人肩膀上成为巨人。

经理人：我有一个感觉，这四家合资公司是一套班子的？
任剑琼：不是，各自有各自的管理团队，但是一个董事会。

经理人：张总说以您为核心，这四家合资公司以您为核心怎么体现？
任剑琼：四家合资公司的总经理向我汇报工作。

新华社：近来本土公关公司与国际知名公关公司合作越来越多，这次宣亚和宏盟的合作，您认为在核心业务领域打造核心竞争力方面有哪些实质性的突破？第二，作为在中国本土成长起来的传播业名牌，您怎么评价中国公关传播行业目前发展的瓶颈？
第二的问题想请教宏盟集团，在你们眼中，你们怎么评价中国公关和传播业的发展？借着这次和贵公司的合作，你们又能获益或者收益什么？

任剑琼：首先一点，宣亚国际传播集团是集公关、广告、行动营销业务与一体的传播集团。在广告领域，除了线上的广告创意和执行，也包括终端促销，即市场营销服务。我们99年成立首先进入了印刷服务和公关领域，到05年的10月份，我们开始进入广告领域。所以我们是一家综合性的传播集团。
关于核心竞争力，我们从今年1月份开始有一个关于宣亚集团品牌的宣导，我们叫做The Power of one，目的就是宣导宣亚的核心竞争力。
我们希望在客户所需要的传播价值链的主要环节里都能够为客户提供整合的传播服务，无论您有公关服务的需求还是广告服务的需求，或者线下终端促销的需求，还是你有一些大型发布的活动、一些会展，我们希望在这些核心环节上，我们能给客户提供一站式的服务，这将使得客户的品牌管理更加有效率，同时降低客户沟通成本。这应该是宣亚的核心竞争力所在。
现在由于新媒体的出现，digital业务的发展，我们也在大力推广我们的digital业务。刘新华先生就是我们的首席战略官，他会从集团层面开始考量我们如何进入新的业务形式，新的业务形式如何和现有的业务整合满足客户端的需求。
第二个问题关于中国传播业的现状问题。我有一个朋友说我给你形容一下中国传播业的现状，整体形式一片大好，局部形势一片糟糕。整体形势按照公关协会的统计，每年增长30%左右，06年80个亿人民币。基数不是很大，但是增长非常快。广告业我们看到央视的数字06年2875亿，每年的增长在18-19%左右，07年的数字我们还没看到，但是预计增长在19%左右。在这样快速市场增长的背景下，实际上传播人才是非常稀缺的，也就是说你的服务能力、你为品牌增值的能力和客户的需求之间存在一定的差异，这可能是这个行业面临比较大的挑战。

麦柏坚：不管以什么样的标准或者指标来说，我们都可以看到中国的传播业现在正处于爆炸性的增长状态，大家对此都有所认识。对于中国来说，尤其要举行奥运会，奥运会之后会不会保持这样一个增长状态，我想任何人都不会说在奥运会之后，中国传播业会发生巨大的变化。大家都可以看到，尽管如此，这个行业总的价值必定会继续向上增长的。
我想对于每一个传播业具体的从业者来说，很重要的一个挑战就是我们要意识到自己必须要为客户提供最好的服务和最高质量的服务，不是一味地强求把自己的业务进一步的扩大，而是在自己优势所在的领域做得更好，为客户提供最好的服务。
对于中国未来的传播业发展，我想前景是非常美好的，可以说在全世界整体市场里面，中国是一个最吸引人的市场。
杜孟：广告业、传播业在中国差不多有20年的历史，今年我们是全球第三大市场，很可能08年就变成第二大市场。我们都认为这是一个不可思议的发展，20年以前没有想到会发展到这个地步，很可能今年在美国后面第二个市场。所以，这个市场对所有的公司是非常重要的。

新华社：按照联合国的经济形式展望，07年中国对世界经济的推动是最大的引擎，与它相比中国的传播和公关市场在发展上很多潜力都没有爆发出来，你们能看到在中国市场在哪些方面还有待开拓？
张秀兵：在座的各位采访了太多的大企业，也可能第一次采访公关行业、广告行业或者传播行业的一个企业。

杜孟：我们不是一个小企业。
张秀兵：在中国所谓的主流媒体以前并不关注这个行业，为什么？是因为这个行业不够大。今天为什么会有这样的事件？我相信是一个milestone的事件，也就是说，从此开始，情况大不同，为什么？因为中国的传播市场将会带来整个世界的传播世界的巨大变化，会有越来越多这样的企业受到你们这样的主流媒体的关注。
现在面临一个比较大的问题就是这个行业进入的时候还有一些不太适应，一些企业没有太多的做好准备，主要是大家的企业化思维，就是说，原来这个行业的公司实际上没有按照一个真正企业化思维来运营。在将来，随着有些企业去上市，有些企业到国外收购其他的公司进来，一定会形成像Omnicom一样，或者像WPP这样国际化，类似于在国内联想、华为、中兴通讯这些企业在传播行业诞生。也许这个体量一下子可能没有那么大，但是一定会受到一定的关注，而且从中央的政策来看，这个领域已经被提到了一个很高的关注度上，尤其是北京市文化创意产业的推进相当迅速，政府把这个定位为生产型服务业。我相信2008年，全国主要省份都会把这个作为比较大的产业，会加大推进。在未来，我相信随着中国传播市场会超过日本成为第二大，那时，它们所带来的声响就会非常巨大，是任何媒体和任何个人都无法回避的现状。

中国日报：您怎么样定义这个milestone？不管是奥美和西岸的合作也好，还是爱德曼和帕格索思也好，这个milestone到底实现在哪儿？
张秀兵：我说的milestone是这么多事情一起在07年、08年发生的，这是中国改革开放30年到这个阶段。第一个阶段改革开放农业的大变化；第二个阶段是制造业，第三个阶段就是所谓的现代服务业，而生产型服务业是现代服务里面的一个很重要的领域，在金融业之后发展的产业，这个产业的兴旺标志着中国所有的产业链在兴旺发达，对世界的促进和增长是不可忽视的。

中国日报：体现在现在这个时段里，传播服务走向世界的时代。
张秀兵：传播服务业在中国到了一个真正的拐点。

第一财经日报：刚才提到核心竞争力，现在了解到奥美他们这方面的收入占到20%。既然作为核心竞争力，怎么体现？是一个怎样的架构？
任剑琼：新媒体是正在兴起的行业，现在包括一些大的传播集团，大概digital业务占到他们10%左右，我们得到的数据在美国，整个传播行业里面，digital这一块的广告投放大概占到整个投放额的10%左右，也有报道说日本和英国在07年会达到这个比例。对我们来讲马上进入这块业务并不是问题，因为有相当的on line media进入门槛并不高。对于我们来说如何使digital业务与现有的广告、市场营销和公关形成一个很好的整合，使它成为你核心竞争力的一部分。我们现有的digital业务有一定的规模，接下来在集团层面和战略角度有一个更好的构想。
刘总：刚才任总讲到很重要的一点，像整个全球传播逐渐转向以数字互动为核心的传播方式开始。我们看到从全球来讲，这个行业单独做数字互动的话可能也就15年的历史，中国不到10年的历史。你会看到一个总体的趋势，真正能够成为主流的，留下来的、可能规模做大的，一定都是提供整合传播的。换句话说来讲，仅靠互联网单独创意为主，或者单独的媒介为主，或者单独某项技术为主的独门绝技肯定不盛行，肯定成为被并购的目标。真正做大的一定需要有一套整合模式，客户需要有这样整合的公司，既了解广告终端、店面的推广，真正在传播的过程中细分起来。
其实宣亚也是这样的定位，我们今天做的东西并不是平地起楼阁，实际上已经在非常高的平台上。现在有客户跟我们谈的时候，明显有了这种感觉，更了解他们全面需求，更帮助他们整体减少成本，同时在互动方面能够很好地跟其他业务相契合。这也是我们在选择数字媒体的时候，可能跟一个简单模块、局部的东西不一样，我们有自己的考量。

第一财经日报：在某种时间段内有各种资本的进入，有没有这样的计划？
刘总：刚才张总讲到，我们对未来的可能性都是非常开放的心态，我们并不排除用什么方式参与或者进入到新的行业。主要是看客户的需要、看市场的需要，什么需要我们，我们自然而然就会做。
麦柏坚：我就这个问题补充一下我的看法。50年前我们有了电视，在电视和广播之前，对于任何广告来说，最重要的媒体就是大家所代表的机构——报纸。
电视的来临使得我们的广告市场得到了进一步的加强，这样我们就看到很快就有一个转变，许多业务和广告就从平面媒体转到电视方面。但是，有电视方面引起的广告增长在整个广告平台中的比例还是很小的，所有现存的当时广告机构要适应电视人所带来的变化，要适应他们的广告服务，要从过去只有平面媒体转到电视广告，所有做的好的公司都实现了这样的变化。
在过去30年和40年期间，在全球都会看到广告机构都是在做电视媒体的同时依旧在做平面媒体，对于任何一个机构来说，他们都有着这两方面的服务。
我想对于现在全球面临的数字世界带来的情况，把这些事情产生复杂化，把这个事情说的很清楚、看得很透彻也是很容易的事情。对于中国的行业，对于全世界这个行业每一个从业人员或者机构来说，每一家公司或者机构都在市场里提供着电子行销这方面的业务。对于我们集团来说，我们对于每一家公司和机构都有这样的要求，就是在未来10-20年要制定出关于电子服务方面的战略。我想对于任何人来说，如果我们要收购一个电子业务机构，目标就是要使得这方面的人才得到进一步的发展和提高，而不是说要创建一个新的业务。
每个人都有这样的共识，对于互联网的发展道路来说，我们将会以非常快的速度进一步发展，而且在我们这里面也会占据越来越重要的地位。每一个公司里面的每一个同事和每个人都认识到了这一点，而且也正在一个进程中，他们要适应新的市场情况。就像我们50年前传统的机构要适应电视所带来的变化一样适应现在新的市场情况。
所以，我想总结一下，对于我们现在要发展电子的数据业务来说，我们要建立一个新的电子数据平台，这是我们业务进一步发展的前提，而不是我们要收购一家数字业务的机构，我想这样来说是不对的，因为这本身也是我们现存业务核心业务的一部分。

东方企业家：刚才在强调宣亚的媒体整合能力，能不能举一些具体案例？
任剑琼：我们现在有叫全案客户，有可能最终客户接触的是一项具体传播服务。他们会了解到你在其他传播领域里面也能提供同样质量的服务，比如他最初找到你可能是一个广告客户，但是很快发现你在公关方面也有很好的服务能力、服务团队，可能就会把广告服务延伸到公关服务。
而当这个客户有大型产品的发布，需要你做发布策略和落地执行，我们的团队也有非常强的能力。慢慢会发现在客户传播价值链的关键点上都会来找你，这在我们内部叫全案客户，这种例子在我们现有服务的客户当中是很多的。
张秀兵：我举个例子，大家都知道招商银行500万的卡发卡的时候满大街都是广告，那个项目我们做了一年的时间，从公关，到广告，到活动，到所有的东西，包括招商银行在深圳的楼刷成广告全是我们做，包括网络上的宣传。现在服务的德意志银行，还有很多基金，很多客户也都是这样的方式。运用我们自己所具备的业务能力帮助客户实现他最终的品牌目标这样的服务过程，而且我相信这种情况会越来越多。

东方企业家：现在宣亚的业务除了你说的四家合资公司之外，还有其他独立的吗？
张秀兵：没有了。
刘总：除了这四家合资公司，像数字营销、互动营销也是。
张秀兵：我们叫“宣亚D平线”。
刘总：跨越哪一个部门都有。是在集团内部，每一个公司都有团队支持他，因为经常需要有很多整合。

21世界商业评论：是一个矩阵式的管理模式吗？
张秀兵：我们集团有几个平台，一个就是刚才说的“D平线”，另外一个就是创意中心，还有一个品牌实验室，品牌实验室就是开发所有的工具、方法论，都是跨平台的。实际上，我们设计所有的平台化的机构是为了我们实现整合的核心竞争力的必须工具。

21世界商业评论：刚才说的创意中心，如果你们想分享创意中心提供的创意，其他的四家公司是不是有所削弱？
张秀兵：我们有集团首席战略官拉动这件事情，我们有我们的首席创意官，都有自己的创意团队，集团把这些资源整合在一起。它是像你说是个矩阵式的，有一种归属性，有整个集团可以整合的，包括media center，吴卫华就是负责整个媒介这一块的。

21世界商业评论：我有个问题想问宏盟的两位先生，我们非常相信宏盟对中国市场非常重视，但是我们也看到宏盟对于他的竞争对手来说，在中国并不具有优势。我想问一下宏盟接下来的情况、具体战略和宣亚的合作宏盟站在一个什么样的地位？
麦柏坚：首先，你可能了解到一些情况不是那么准确，那就是关于我们在中国的位置或者情况怎么样。你也可以这么想一下，我们客户把钱交给我们，我们要做的工作就是通过我们的服务使得他们为大家所认知，而不是我们自己被大家所认知。
对于我们来说，中国市场我们一直把它视为战略中世界上最为重要的市场之一。我们也有这样的意愿，在很多年以后，我们一定要在这个市场上有更多的存在。
我想对于我们的竞争对手他们有着什么样的战略发展，让我去评论就不是很合适，但是对于我们自己的发展战略我可以提供一些评论。对于任何一个外国公司要到一个本地市场发展的确不是一件很轻松的事情，对于一个外国公司到中国发展进行投资，同样不是一件容易的事情。我们现在是世界上广告行业和市场营销行业最大的专业机构，我们能够实现这一点，那就是我们在每一个本地市场都是非常谨慎、认真地选择合作伙伴进行合作。
我们已经与宣亚建立了非常好的关系，我们能够借此作为我们最关键的平台之一，在中国市场实现进一步的发展，对此我感觉完全满意。对于我们来说，我们需要做两到三项的投资进一步增长和发展业务，不同的机制和方式实现业务的发展，满足刚才在交流过程中所提到各种不同的情况和需求那就很好了。我们宁愿做两三个有质量的交易，通过合作伙伴做大市场，而不是平凡的做20个、30个没有质量的，那样结果并不好。

周末画报：Michael，对于宏盟集团来说，在当地的市场选择合作伙伴的时候是持非常谨慎的态度，据我们所知，在与宣亚达成这样的合作之前，也与其他的公司进行讨论，而且很接近要签署协议了，但是最后没达成。您能不能解释这方面的情况？
麦柏坚：我想您在这方面得到的信息又不是很准确，我们从来没有和谁要达成、要接近签协议。的确跟有些公司进行了比较详细的对话，我们在这个过程中找好多个不同的可以成为合作伙伴的目标，对这些目标进行综合的评估，最后找出合适的合作伙伴。

周末画报：您觉得在中国目标合作伙伴最重要的标准是什么？
麦柏坚：对于我们来说，推动我们合作伙伴最重要的驱动因素就是我们的关系如何。刚才也解释过这方面的情况，我们在中国有些发展计划，我们希望能够确保在发展的过程中，在现有的业务优势上得到更多的发展。而且我们确保进行投资的时候，我们与合作伙伴有非常良好的合作关系，我们不希望这种合作成为宣传、报纸的新闻的手段，形成一种短期的效益，我们希望进行很好的管理，实现更好的发展。
我总结一下，我们所追求的是一种有机的增长和成长方式，而不是通过收购来实现我们的增长。如果要考虑收购的话，我们有一个目标也是非常明确的，那就是希望我们在机构里面使得我们的人才队伍能够得到进一步的发展和壮大。我们已经与宣亚建立了这么良好的关系，对于我们来说，我们朝着这个战略在中国继续往前走迈出非常重要的一步。

任剑琼：不以收购和兼并作为增长方式，Omnicom比较强调内生性增长。
张秀兵：更重要的是所谓双方的感觉很好，整个运营流程、方法论、理念、愿景、目标是不是有重合或者一致的地方，这是他们判断合作伙伴的一个很重要的标准，而不是中国理解的关系如何，我跟他们没关系。

杜孟：我跟他更没有关系，但是我想解释一下这个概念，因为这个概念很重要。
我加入宏盟只有两年，我来的第一个影响就是发现有很多人包括Michael卖了他们公司以后，十年还在公司。实际上这种情况在大集团里很少很少，包括我在内，卖了公司就走了。做到这一点，就说明宏盟非常重视。先分析你这个人能不能跟我合作，第二我这个集团Omnicon有没有能力让你高兴，这一点是非常重要的。如果你要长期在一个市场发展，这个是关键，没有多少能做到这一点，今天卖了这个公司，你去问两三年以后情况如何。报纸上天天在报道，但是结果怎么样？

周末画报：跟宣亚的合作对于集团来说是一个很重要的步骤，您的集团如何和宣亚的同事进行合作？比如共同工作的开展，实现我们集团本身的发展。
麦柏坚：对于我们来说宣亚的管理团队一直在管理着这个集团，而且会继续这个集团。我们这边也会进一步增加我们对于业务的介入或者参与。
刚才也提到，对于我们来说要进行投资，而且除此之外，我们还有很多共同的事情进行合作。头几个月我们将会更加紧密的和宣亚同事进行合作，找到共同的机会。在这段时间，我想更多的是提供一种知识性的服务或者是帮助而不是一种管理上的介入和参与。我们现在在中国已经开展了一些业务，这些业务的运作方式和宣亚集团的业务运作方式很相似，而且也开展得很好。
我认为宣亚对他们的客户来说，他们提供的服务有着他们不同的味道或者不同的特点，同我们现在给我们的客户所提供的服务的确也有不同的地方。所以对于我们来说，宣亚的政策和战略与我们的政策和战略是有互补性的，对我们来说，与宣亚这种合作的建立给我们提供更多机会和办法，给我们中国现有的客户提供更好的服务。
我们集团在全世界有着5500家客户，每一个客户和公司有着自己不同的特点。在我们集团的大家庭里面，有宣亚这样的公司作为我们大家庭的一分子进行服务的提供，给我们提供非常好的前景。不同的公司、不同的客户，也就有不同的文化。

中国日报：你们集团在中国有全资的公司，现在又跟宣亚建立了合资公司，对于全资公司和合资公司之间的关系如何平衡起来？
麦柏坚：对于我们来说，很重要的一点就是我们在每一项业务里面，都要实现有竞争力的业务发展。对于我们这个行业来说，在全球的情况都是这样的，可能会跟会计师事务所或者律师事务所不一样，我们客户传播某一个品牌的时候，他会很认真地对待这个事情。因为我们的客户对任何一个冲击出现之后，他们都会非常认真地改变这个情况，跟律师事务所、会计师事务所是不一样的。
在这种情况下，我们如何实现业务的更好发展？对于我们这个机构来说，可能给某一家汽车公司或者香水公司提供服务，这种服务不管从广告的角度来说或者其他的角度来说都是长期的服务，所以要使得我们这个品牌被客户所认可，所喜欢。在这样的情况下，每一个公司都面临这种情况。对中国的公司也一样，现在中国业务发展方面会创造品牌，我们的业务能为我们的客户所认可。我们有不同的情况，比如业务A是处理冲突方面的情况，业务B在其他领域给我们的客户提供服务。在不同的情况下，我们会提供不同的服务。
对于宣亚来说，它有着很多服务和品牌是它的客户所深深喜爱的。这一点跟我们没有区别，至于谁重要，谁不重要，对于我们没有区分，对于我们来说都是同样喜欢的。
杜孟：我补充两点，第一我们集团在中国有好几家公关公司，不同的公关公司有不同的特点和行为方式，运作方式都是不同的。而且有不同的战略优势，有的集中在公司业务方面，有的集中在市场营销方面等等，有着他们不同的特点。
第二，跟我们这些从业人员紧密相关的，我们之间不仅是竞争关系，而且更重要的是要有合作关系。比如说我的同事张秀兵先生跟我讨论过这方面的事情，跟我们集团竞争的公司有竞争的关系，但是也会成为很好的合作伙伴，会一起去吃饭，会一起去唱卡拉OK。

新财经：这几年探讨总的营销传播理念是索尔斯提出来的。从几年的理论实践来看很多西方的模式到国内并不管用，宏盟和宣亚合作之后，这个问题怎么解决？这个问题解决好之后可能会更好地满足客户的需求。整个传播不是技术层面的东西，如果上升到战略层面，如何让你的客户认可你的东西？宣亚肯定有自己的思考。
任剑琼：传播很多是跟文化相关的，尤其是中国。对于国外的公司来讲，他如果在中国能做好本土化，他也就做好了国际化。从宏盟和宣亚国际传播的战略联盟就可以看出来，宏盟也并没有追求一个主导权，更多的是看中这家公司对中国文化的了解，在中国这个市场上的能力。
由于中国的市场开放是有波次的，可能一线市场现在已经相对饱和，进入充分竞争，市场细分也基本完成；但二、三线市场处于开放或者即将开放的阶段，越是向市场纵深渗透的时候，对本土消费者特点的把握就显得越来越重要。从这方面来讲，我们的战略联盟体现在如何把成熟市场的先进方法论、先进的策略思考工具，先进的客户服务理念通过一批比较优秀，而且也热爱传播事业的专业人士在中国市场演绎，通过很好的学习和消化，最终服务于在这个市场上的客户。

新财经：公关公司本身会面临一个问题，就是如何满足客户需求的资源整合，就是行业内部的资源整合。我觉得更多的是企业战略，我们国内企业进行整合行销传播到科龙，但是最后以失败告终。从我接触到的企业来看，如果真正有一家公司做得好，满足客户需求的话，这个公司应该前景很广阔的。现在事物已经超越了专业策划的公关公司，我们怎么来做？宏盟有服务大客户的实践经验，怎么跳出纯理论的东西满足市场需求？因为中国的市场挺独特，中国市场成长起来的企业形态和国外市场成长起来的企业形态是不一样的，这种整合就是两家合作之后，战略上的思考很好的合在一起，双方有一些什么新的考虑？
麦柏坚：在听你发言的过程中我想到一点，如果把整个集团的收入除了所有的客户数，每个客户给我们带来的收入看起来就不会那么大。事实上，在我们发展的过程中，给很多的客户提供广告方面的服务，同时在许多本土市场也给成千的小客户提供服务或者挖掘合作关系。对于一些客户来说我们提供整合方面的服务，对于一些客户来说是提供专业性非整合的服务。
在整合方面我们也不会是宣亚的老师，我们也不会教会什么。在整合方面，宣亚一直做得非常棒，但是有一点我们在以下方面的确有经验，就是在提供整合服务的过程中，如何提供专业化服务方面的确有我们自己的独到经验，我们希望就这方面给宣亚提供帮助和认知。
刘总：专业化的细分领域，因为Omnicom集团有很多公司，很多涉及到整合细分的领域，并不是说宣亚整合服务不专业。
张秀兵：国外的这些方法论、工具、整合营销的所有理念也好，往往到了中国市场以后就不灵了。宣亚之所以能成长起来，就是因为把国外的先进所谓的传播文化跟中国的实践相结合。所以我们提出来的是适合就是竞争力，我们开发了自己的品牌，这些东西都不是从那本书上抄来的，或者谁跟我们讲，或者拿了某个公司现有的工具和方法论。包括现在管理领域里，所谓的管理大师，老在中国讲课，讲完之后，把钱收完走人，企业家还是不会。
所以真正的企业家，柳传志也好，牛根生也好，马云也好，没有一个是跟科特勒他们学的，他们没有跟谁学，他们自己会有他们自己企业特色，适合他这个领域尤其符合中国实践的东西。现在无论在管理领域还是传播领域，中国形成自己特有的新工具、新方法、新理论，这些才是这个市场上最大的生命力。当然，把Omnicom全球很先进的工具拿进来以后，通过本土化，一定会缩短中国在这方面探索的进程。

新财经：这一两年中国企业国际化遭遇了很多问题，在公关方面通过国际化是不是给双方提供一些尝试？
张秀兵：在这方面我们有很多的判断，而且也在尝试，不仅仅是为企业，尤其是政府在国外形象的构建，包括中国政府在世界舞台上的展现，以一种比较智慧的方式展现于世界之林。否则的话不能够很好地运用最现代化和最先进的传播工具和智慧，我们自己认为很好，但是别人并不认为很好。所以我们在看CNN很多东西的时候觉得很憋屈，我们说：“不是这样的！”但是国外的媒体就这样解读我们。
任剑琼：同样是一个文化的问题，当你用本地的思维方式去推导在另外一个文化环境里的思维方式时往往会出现偏差。所以，我们与宏盟的战略结盟，其实可以帮助很多在中国有战略性发展目标的品牌走向世界，借助宏盟的网络，进入不同文化、不同市场。
我们推崇合适就是竞争力，并不是说把最好的东西拿给客户就是他们所需要的，很可能在他在不同的演进和发展阶段，他需要在那个阶段最适合他的传播服务和策略。
因为我们都是在中国长大的，不是有一句话，西方要走30-50年完成的事，在中国可能10年就要完成这个跨越。对这种跨越的了解，对于社会、经济、市场竞争的洞察，我们在这个国家成长起来的这一群人感同身受，这就是我们在中国能够做得好的重要前提。
还有一个前提是你有没有高度，你可以帮客户出一两个点子让他能上头条，还是帮他提供一个可持续的传播策略，真正帮他建造一个品牌，这方面我们的合作伙伴在成熟市场曾经经过这样的阶段，所以他们积累和沉淀下来的传播智慧一定能供我们借鉴。

第一财经周刊：宏盟和宣亚合作以后，共享的客户主要是国外的客户，宣亚帮助本土客户走出去。我想问现在国企在走出去的过程中，很大一个问题在于遇到收购上的障碍，政策的障碍。宣亚会不会涉及一些这方面的业务？因为国企往往愿意为这些业务付出更高的价格。
刘总：我们大量的客户本身就是国际客户，并不只是做本土客户。
张秀兵：第一，从咱们的国有企业目前的做法上来看是没做的，就是说没有人去做。但是往往会遇到各种各样的问题，因为你要去美国收购，没有请公关公司，自己谈，最后没弄成或者没批，会有各种各样的问题。其实就是文化的冲突，或者说对方对于自己国家安全的担忧。你觉得没有问题，你没有侵略性，但是他可能会解读你对他的侵略，他有不安全感。在这个时候，如果你有一个管道能够让对方的监管机构、或者国家的监管机构，或者所谓的参议院也好，他们认识到你没有侵略性，你是安全的、你是一个友好的合作者，这样的话，完全就有可能成功。在未来，我相信随着中国国有企业在国外是完全市场竞争的。

第一财经周刊：就意味着宣亚以后会涉及这块的业务。
张秀兵：我相信我们跟宏盟的合作，将来一定会在这方面有所涉及。

第一财经周刊：宏盟以前是否有过？
张秀兵：他们在欧洲、在美国非常强。

杜孟：我们在这方面非常强，现在欧洲非常重要，原来是中国和美国有很多方面的问题，现在已经到了欧洲，我建议所有的国有企业往欧洲发展一定要先做功课，这个功课包括做游说工作，非常重要。
第一财经日报：所以您的简历中有很多精彩的东西。

中国证券报：这次我们合作的投资额多少？
杜孟：我们没有秘密，但是这个是保密的。

中国证券报：第四季度财报中会涉及到吗？
张秀兵：应该不会。

中国证券报刚才看到宏盟集团第三季度的财报中，国际市场的比例高于美国本土，中国的比例是多少？
杜孟：中国市场看数字是放在其他里面的，具体数字不公布，因为我们是上市公司，反正增长特别快。

中国证券报：能用一个具体点的量级来形容一下吗？
麦柏坚：我很理解你想了解这个事情，但是非常遗憾我们不能够向大家提供这方面具体的数字，但是跟我们集团在世界上其他地区的增长相比较，在中国业务的增长的确是比较前列的。我们集团可以说是世界上最大的传播集团，在我们实现业务增长方面，跟我们其他的同行相比也是发展非常快的，而且我们实现的价值也可以说跟其他的同行相比也更大。中国是我们增长过程中非常重要的一部分，我不能够给你提出一些精确的数字，但是我想说这种增长的确非常大。

国际广告：08年是中国的奥运年，能否预期一下08年。因为两年宏盟联手了尤尼森，还有四川西南国际，在08年预期一下增长的百分比能有多大。
麦柏坚：我要说到这个增长还是说这种增长将会是非常大，而且是非常可观的。现在已有的业务都是非常强劲的增长，而且我们也可以看到这个市场本身也在非常强劲的发展。我想在中国有这样的增长，自己不实现业务上的发展也不可能的，除非把你自己弄的一团糟，但是我们也没有把我们自己弄的一团糟。增长是非常大，非常可观的，非常抱歉虽然我本人知道数据是怎么样的，但是透露给大家是不合适的，因为我们要考虑到全球的情况。如果大家有机会看我们每一个季度的收入或者财务报表的时候，能够看到在过去两年里面，每个季度我们的CFO都会非常高兴的说到中国对我们来说是非常重要的，因为中国的增长对我们作出很重要的贡献。他也没有为大家提供具体的数字。
我们有这样的预期，中国要超越在世界上其他任何一个市场的增长，以前在印度实现了很强劲的增长，但是中国的增长将会很快超过印度。还有一点，一个城市的发展要实现中国这样高的发展率也是不可能的。我想强调一下，对于全球的业务来说，中国的增长做出了积极的贡献。

中国证券报：现在公司收入来源最大的是哪个国家？
杜孟：美国。
麦柏坚：美国是最大的市场。

第一财经日报：看到杜孟先生的简历足以可以出一本书了，比如类似于参与艾滋病的项目，我们理解是公益项目。
任剑琼：我们在宣亚以往的发展进程当中，我们也有很多跟政府有关部门联合起来，不仅仅是以赢利为目的。我们和中央电视台《对话》节目曾经举办过一期论坛，就是要推出中国的中小企业家，“谁说蚂蚁不能举重”，实际上就是把中国有些优秀的中小企业家推到前台，让受众认识到这些崛起的力量，这成为我们公司的重要使命之一。相信在未来，包括宏盟集团在很多领域的专长和经验，在刚才讲的软实力方面我们也将有所作为。
杜孟：今天我也很高兴透露一点消息，宣亚是第一个中国企业参加GBC，三年以前是我介绍，当时张总特别高兴，马上就去参加了。
张秀兵：宣亚是中国第一个企业会员。

第一财经日报：刚才你们说没有关系，三年前就有关系了。
张秀兵：我们是很多年的好朋友。

主持人：再次感谢各位媒体朋友！今天专访到此结束。

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