人们常用“灌木产业”来比喻那种每个成员都规模不大、市场结构极其分散的行业，中国公关行业就具有这样的特征。通过回到“首先做企业”这个原点，本土公关公司宣亚将自己改造成为了一株极具成长性的“乔木”。
作为媒体与企业之间沟通桥梁的公关业，是一个由无数小公司组成的小行业。在国内超过3万家的公关公司里，除了少数几家外资公司之外，绝大多数本土公司规模都非常小，每家公司稍具规模之后，就难免会再分裂成几家小公司，从而。总是长不大。整个行业的生态，看上去就像是一片极其茂盛但永远长不大的“灌木丛”。
不过，2008年初的一则消息，让很多人开始反思对本土公关公司的这种印象。以公关起家的本土公司——宣亚国际传播集团，与全球最大的整合传播集团——宏盟集团（Omnicom），在经历了将近一年半的谈判之后，于2008年初宣布结成战略合作联盟。
宏盟通过其旗下广告公司BBDO注资宣亚，持有宣亚集团40%股份。组成的合资公司中，宣亚集团自身拥有60%的股份，处于控股地位。
在宣亚与宏盟的这次合作中，处于行业优势位置的宏盟集团，从最初的要求控股，最后改为持股40%。合资后的宣亚，依然拥有自主品牌和对企业发展的控制权，从而成为国内第一家由本土公司控股的合资公关公司。是什么使宣亚拥有了能让宏盟集团做出这样让步的谈判筹码?宣亚又是如何在一个灌木产业中，转变为一株极具成长性的 “乔木”的?
反思型客户结构管理
在合资之前颇为低调的宣亚，虽然在公关行业内部颇有影Ⅱ向力，但夕卜界矢口名度并不高。这家成立于1999年的公司，其创始人张秀兵虽然在一开始就有着将自己的公司做成“中国传播业第一品牌”的雄心，但在成立的第一年，公司只有15个员工，客户也只有三两个业业务量很小的IT企业。这在当时非常常见，在上个世纪末，IT公司占据了本土公关公司客户群中的绝对份额。
宣亚创立之后，张秀兵迅速招聘了一批具有大型公关公司工作背景的业务骨干，公司发展很快。到2001年，宣亚拿到了几个很大的IT客户，规模达到50人。不出意外的话，宣亚也将和国内大部分的公关公司一样，依赖某个行业的某些企业，成为某个行业(甚至某家特定企业)的专门公关服务公司。
初创企业通过艰难的“打拼”，终于打开了一些局面的时候，很多企业会自然觉得已经越过了“生死线”，而意识不到真正的生死线就在前面。张秀兵有个比喻，当你从泥泞小路终于行驶到高速路的时候，你会感到心旷神怡，完全意识不到一种危险：在过于平坦和顺畅的高速路上开车，你的意识会一点一点地松懈，你甚至会在不知不觉中睡着，大祸也就要降临了。所以成长中的公司一定要有一种反思、反讽自己成功的能力和习惯，并在公司里把这种能力和习惯制度化。
张秀兵是在让他后怕的一次经历中意识到这一点的。2001年，公司在开拓客户方面已经初见成效，当张秀兵兴致勃勃地把战果告诉他的朋友张中锋时，他得到的不是祝贺和赞美，而是一盆冷水。张中锋告诉他：这些战果都于零！为了缓解张秀兵的惊愕，张中锋给他分析了宣亚的客户结构及其隐含的巨大危机：这些客户全者5是属于IT业的。网络泡沫在美国已经破灭，很快就会波及到中国来。而网络泡沫的破灭，会直接导致IT业的寒冬。大量因在“网络的春天”滋生出来的公关公司将会在这场严寒中死去。宣亚如果不在眼前的盛世中完成客户结构的转变，就很难逃此大劫。
这样的棒喝让张秀兵儆醒，开始搜寻他的同行因陶醉在眼前的美景而浑然不觉的新兴行业——汽车业。
随后，宣亚进行艰难的客户战略转型。张秀兵花了很大力气，从多个国际公关公司“挖”来了关键客户服务人员，构建了汽车行业的服务团队，并且进行了很长一段时间的行业研究。经过近一年的准备，宣亚终于在2002年获得了第一个汽车客户。
汽车公司在公关业务上的大手笔，与当时正处于寒冬的IT公司形成了鲜明的对比。? 从此之后，张秀兵不断地反省自己的客户和业务结构是否合理，能否跨越宏观经济与行业发展的周期，并根据反思对自己的客户和业务结构进行调整。只要一个行业呈现出较大的潜力，而且主要企业开始具备公关意识、凸显公关需要时，宣亚就会考虑进入。
随后，宣亚还将客户服务领域延伸到消费品行业。从2004年开始，在金融行业迅速发展、金融机构的公关需求日益旺盛的时候，宣亚又将客户群扩展到了金融行业。虽然在某些阶段，宣亚也有优势客户行业和优势客户企业，但并对这些行业和企业产生惯性依赖，而是尽力构建行业均衡的客户结构。
在2007年，宣亚服务的企业和品牌超过30家，而且比较平均地分布在TMT(电信、媒体、科技／互联网)、消费品、汽车和金融财经四大行业中。这种反思型客户结构管理能力，保证了宣亚不仅不会在高速而顺利的增长中产生惰性，产生对大客户和主要客户行业的依赖性，而且还会积极主动地调整客户结构，将客户群均衡分布在那些无论是自身业务还是公关需求者5具有持续高速士曾长特征的行业之中。
国际服务规范与本土智慧
具有反思型客户坌吉构管理能力，是一个公关公司能够从一家“灌木”公司成为“乔木”的基石出要素之一。但是，单纯具有反思型客户结构管理能力，并不足以开拓和维系客户。作为公关公司，宣亚归根结底需要具有高度的公关业务能力。
和宣亚接触过的客户都曾说过，宣亚是一家非常国际化的本土公司。宣亚德中高层管理人员几乎都是从外资公关及广告公司跳槽过来的，他们带来了符合国际规范的服务理念、策略工具和业务流程，而这些是宣亚的客户们非常熟悉而且乐于接受的。同时，和大多数本土公关公司不同，宣亚特别注重客户的服务体验。从2002年宣亚开始全面提升内部管理时起，宣亚对公司所有人员进行“职业素养”的培训，内容包括职业化着装、沟通技巧、外语技能等等，使得宣亚人体现出一种国际公关公司职员的整体气质。
无论是业务能力还是职业素养，宣亚人给很多客户留下的印象是“不像是一家本土公关公司”。
但是，“不像是本土公司”并不真正构成宣亚的竞争力。目前，通过各种途径进入国内市场大型国际公关公司已经有几十家。如果单纯希望公关事务与国际接轨，客户完全可以选择更加国际化的外资公司而不是宣亚。但是，实际的情况是很多跨国公司抛弃了它们的全球公关合作伙伴，而选择了宣亚。
之所以出现这种情况，是因为宣亚具有的“本土智慧”。? 无论是本土企业还是外资跨国公司，都越来越认同中国市场具有强烈的本土特性，在这个市场，国际化的标准运作模式未必能够有效。根据国内市场的特征，宣亚提出了与那些信奉完美的全球标准理论的国际公司相反的公关业务哲学——“合适就是竞争力”。这套哲学发挥宣亚作为本土公司优秀的本土市场洞察力和执行力，强调依据动态的市场发展，因时、因势而变，通过动态的服务方式来满足客户的公关需求。为了将“合适就是竞争力”落实到企业运营的方方面面，宣亚从制度入手，多年来对人才培养、取费模式、效果评估、传播理论、传播工具、组织结构和发展理念都重新做了梳理，在保持国际传播公司规范性服务标准的同时，增强了本土公司的运作灵活性。例如理论工具“品牌罗盘”，就是宣亚在“合适就是竞争力”的指引下，开发出的一个品牌自我矫正的系统。
回归“企业”原点
要讲一种业务哲学落实到企业的方方面面，并且建构起体系化的竞争力，企业需要具有非常强的管理能力。本土公关公司常见的一个问题，就在于对自身的管理的忽视。典型的本土公关业务在忙碌，而对自身的行政、人事和财务上的管理则相对弱化，管理方式粗放。
从宣亚的发展早期开始，张秀兵就认为他首先是在做一家“企业”，其次才是在做一家“公关公司”。做一家“公关公司”，预先就将自己划定为一家行业公司，就会自然而然地在行业之内来互相比较，从而满足于一种行业内的相对优势，使自己的发展受到行业状况的限制。而做一家“企业”，首先需要做好的是企业基本面的管理，这样就自然超出了一些特定行业的局限。
在打造“中国传播业第一品牌”愿景的驱动下，张秀兵很早就开始将宣亚当作是一家大企业来规范管理。在2002年，宣亚规模才100人左右的时候，张秀兵就引入了具有资深港资企业背景的职业经理人倪敏，来全面提升企业的管理能力。倪敏配合张秀兵，依据大企业的管理模式，对公司各项制度进行了逐步完善，建立规范透明的人力资源、财务和行政上的管理制度和流程，将宣亚的运营纳入规范管理，并特别革除公关行业的一些流弊。
在2003年，宣亚推出了“全员降职”计划来挤干公关人才的“水分”。在国内，公关人才通过跳槽来加薪升级是很普遍的现象，这导致整个行业的人才市场都具有不少“水分”。为了“挤干水分”，宣亚宣布从部门总监开始，所有员工在薪资不变的情况下，职位都降一级，之后，由本人按照宣亚的“专业性、职业素养、沟通能力、外语能力、文化与道德认同”五大基本原则，评估自己是否适合原来职位，然后由公司高层组成的一集团管理委员会评定是否予以提升。经过耐心沟通，只有很少几位员工离开了宣亚，而留下的人则进一步认同了宣亚的人才标准，并对自身有了新的评估。
除了“挤干水分”，宣亚还特别强调基于公司愿景来管理自己的员工。和本土公关公司一般通过薪资和职位来吸引和留住人才的做法不同，宣亚首先强调的是员工对公司愿景的认同（这也就是在宣亚创业初期，就能吸引到宋军等多位具有资深外资公司背景的公关管理人员加盟的原因)。然后，宣亚再通过高速业务成长，来为每一个员工提供较大的职业发展空司和具有竞争力的薪资报酬。宣亚自创立以来，中高层管理人员非常稳定，从来没有发生过本土公司常见的中高层出走自立门户的现象。
2004年，宣亚进一步提升了自己的财务管理。在之前的两年中，宣亚不断有一些与港资和外资的公关公司进行战略合作甚至是合资的机会。宣亚很快就发现自己的财务管理过于简单粗放。和众多的．本土公关公司一样，当时宣亚的财务管理还停留在记录基本资产负债状况，以及“不让工商税务找麻烦就好”的阶段。为了改变这种状况，宣亚出重资配备了SUN的财务系统，并从惠普、普华永道等公司请来了高级财务人员担任宣亚的财务管理人员，将之前宣亚“记账报税”式的财务系统，升级成为能够与国际会计准则和E V A财务管理系统对接的企业金融系统。宣亚财务人员的数量，是国内同等规模公司的3倍左右。
由于采用超过企业发展阶段所需的强大后台支持部门来支持企业白勺管理和发展，到了2005年，宣亚内部管理已经有了一个良好的基础。于是，宣亚开始提出全传播战略，并在2007年由CEO任剑琼女士将之整合为“Power of One”。“Power of One”，即根据客户的需求和传播目标，全面整合公关、广告、市场营销、行动营销和数字互动营销资源（统称为“达摩五指”)，为客户提供全传播服务。这种全传播概念的提出，意味着宣亚对自己的企业管理、业务整合、客户开发方面的能力有了相当的自信。

2006年开始，宣亚一直保持每年超过50%的高速成长，2007年营收达到2亿元人民币，利润近1亿元人民币。出色的企业管理意识和能力，反思型客户结构管理能力以及兼顾国际规范和本土洞察力的业务服务能力表明，宣亚已经从一株一灌木”转变为一棵具有高度成长能力的“乔木”。